用系统思维重构设计（无图硬核版）

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英国设计研究和教育家Nigel Cross在他的研究著作《Designerly Ways of Knowing》中强调的设计能力的重要性：

“我们周围的一切事物都是被设计过的。实际上，设计能力是人类三大基础智能之一。设计、科学、艺术，它们共同组成了人类无与伦比的认知能力，三者相辅相成，缺一不可。” —— Nigel Cross

这里所说的设计，它的概念也早已不是狭义的“奉行美术原则的装饰艺术”，而是一种广义的”解决问题的方法”。

设计一个水杯是为了解决口渴的问题；

设计一个海报是为了解决传播的问题；

设计一个汽车是为了解决出行的问题；

设计一个产品是为了解决某些用户的问题。

设计思维的通用性促使它不断跨界，被广泛应用于医疗、教育、社会、环境、商业等领域来解决这些领域的“棘手问题” （Wicked Problem）。

世界正趋于“复杂”，问题正趋于“棘手”，这几乎是社会认知的“主旋律”。突如其来的疫情、多元而不可调和的价值观、精神内耗、5G万物互联、元宇宙、网络经济等等，身居其中的我们不断被这些现实冲击，加固了这样的认知。

因此，“设计思维”作为一种有效应对“复杂”的方法，被史无前例地抬高到新的位置。在商业领域，“设计思维”几乎成了企业走出“创新者窘境”，实现突破性创新所依赖的关键法宝。

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在这样的推崇下，我们往往用一套双钻模型（双钻模型是英国设计协会提出的一套经典的设计思维应用框架）来作为解决复杂问题的基本范式，从而实现大规模、标准化的应用。

让我们来通过一个例子回顾一下这种思考范式。

比如，我们要帮助一个社会组织，解决单亲母亲子女教育困难的问题。那么解决问题的路径通常是这样：

充分地挖掘单亲母亲的子女在教育方面的痛点

在发现的众多问题之中，通过紧迫度、严重度等维度筛选出高优先级的痛点。

基于高优先级痛点，从各个不同方向出发，发散可能的解决方案。

从发散出来的众多点子中，再次从可行性、价值等维度，筛选出高优先级方案。

为高优先级方案制定实施计划，并移交给该组织按计划进行实施。

这样的方式，的确体现了设计思维的精髓——“分析性思考”、“化繁为简”、“快速构建方案”。这是一种“探针式”的思考方式，它的思想在于：

通过把复杂问题层层分解、分而析之，来化解这种复杂度。

聚焦于分解过后的单个问题，在可控的复杂度下，快速形成解决问题的点子。

反复进行1-2步，逐一解决高优先级的问题。

不断试错、持续迭代。

直到所有分解后的问题得到解决，那么原本的整体问题也就得到了解决。

这种”探针式”的方式的确能大幅降低试错成本，从而通过不断尝试帮助我们找到一个“可能解”。

然而，设计思维并非解决所有复杂问题的“银弹”。在解决一些”系统性“的复杂问题时，由于设计思维的局限，一些挑战逐渐显现。

仍然以上面单亲妈妈的问题为例。上述解决问题的路径只是理想中的情况，实际的情况可能并非如此：

在挖掘痛点时，发现子女教育的问题不只是跟母亲和子女本人相关，还跟家庭关系、就业环境、社会支持等众多因素有错综复杂的关联，而这些似乎已经超出了项目的边界。

问题之间互为因果、环环嵌套、难以筛选。因为舍弃的任何问题都可能是另外某个高优先级问题的根因。

聚焦于某个问题而创造的方案，往往只是局部优化。致使我们在设计过程中经常反思，这种局部优化的方案是我们想要的吗？

虽然最终可能会产出一系列的举措，但这些举措分别解决不同的问题，相互之间缺乏协同，难以形成合力。

如果你也遇到过上述挑战，那么说明你可能也正在面临着一些系统性的复杂问题。

回到文章的开头，我们把设计能力总结为一种”解决棘手问题的能力”. 然而长期以来，设计方法被逐渐地等同于“设计思维”和“双钻模型”。这些具象的框架可以帮助我们快速上手，并且很易于传播。但是，随着面临的问题变得日益复杂，一些新的挑战开始显现。我们需要跳脱出具象的框架，回归设计的本质。

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Nigel Cross在他的论文中说：

“Changing the problem in order to find a solution is the most challenging and difficult part of designing”

对问题域的重构是设计过程中最难也是最本质的部分。“change the problem”不是说改变问题本身，而是说改变我们看待和理解问题的视角。

比如，清华美院教授柳冠中经常举的一个例子，设计的问题不是“如何构造一个杯子”，而是“如何帮助人们解渴”。同样是解渴，杨白劳用的是“大海碗”，林黛玉用的是“茶盏”，在沙漠中人们用的是“皮囊”，在旅行时人们用的是“易拉罐”...

同理，在解决单亲母亲的问题中，我们所遇到的那些挑战，其实本质在于没有用新的视角来看待这个问题。换句话说，我们仍然在用设计产品（杯子）的思路来设计一个系统（在某种环境下实现解渴）。

没错，单亲母亲的问题是一个系统问题，我们更需要为单亲母亲设计一个系统来改变现状。

这种视角转变，类似于从“体验设计”到“服务设计”的转变，只不过这次需要更近一层，引入系统思维。

如果用系统思维来看待一些商业项目，就会有焕然一新的理解。比如

我们设计的不是一个会员APP，而是一个用户激励的系统。

我们设计的不是一个美妆门店，而是一个发现美的旅程。

我们设计的不是一辆新能源汽车，而是一种出行方式或者移动的体验空间。

在系统思维的加持下，以往设计过程中的每一个阶段都值得被重新审视。

系统思维如何影响设计过程？系统思维与设计思维的不同又体现在哪里呢？

那么接来下，我们就从设计过程所覆盖的探索、构想、规划、落地，这四个阶段来分别阐述系统思维所可能发挥的作用。

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1、探索阶段

从遵循边界的问题探索，到打破边界的问题重构。

在现实中，没有限制的创新，只能说是想象或者艺术，而非设计。设计本身关乎问题和限制。当面对一个问题时，设计师的首要任务是思考如何看待和定义问题。

识别问题的边界，并在给定的限制下进行创新是设计能力的体现。

在项目中，问题的边界经常是被预设的，通过客户的口径来传达给设计师。“我们要解决的就是一个问题A，其他的BCD不是我们需要考虑的”。如果我们遵循这样的预设，以此作为设计的边界，看似目的明确、稳妥，实则可能隔靴搔痒，解决不了根本问题。对于复杂系统问题而言，更是如此。

设计的边界既是目的又是手段，它既有规定性、又有引导性。问题的陈述方式不同，它引向的解决方案就可能有着天壤之别。因此，面对复杂问题时，我们首先要做的不是给出一个答案，而是要问出一个更好的问题。

以一个社会创新项目为例。Thoughtworks曾与多个社会组织合作，致力于解决儿童早期发展（Early Child Development, ECD）的相关问题。在这些项目中，我们发现各个组织的诉求往往多样而具体。比如“如何赋能社区志愿者，帮助她们更好地入户对新手妈妈进行育儿教育”，“如何优化乡村社区中心的服务，为儿童和家长提供一个互动空间”，“如何帮助父母掌握绘本阅读的技巧，通过有效阅读增进儿童认知” 等等。

这些问题有着不同的隐含边界，这些边界可能包括“入户干预”、“环境构建”、“家长赋能”等等。当对这些零散的问题进行连接和整合时，我们意识到这是一个系统性的问题——如何提升低资源地区家庭的养育行为，以往边界限定下的问题只是这个系统性问题的局部。

通过开展专项的调研，结合案头研究和专家访谈，我们得以洞察整个问题的全景。从个人、家庭、行业、国家四个层面，识别出包括健康安全、亲子互动、科学观念、养育着流动、社区服务、专业人员、政策落地、贫穷代际传递等19个子问题域。并且看到了这些问题域之间组成一个恶性循环：贫困造成了乡村ECD行业环境的普遍不成熟，因此削弱家庭的养育能力和观念意识，最终凸显出个体儿童健康、发展等问题；而儿童发展的问题又导致了国家层面的贫穷代际传递，由此加剧原有问题，最终造成乡村人力资本质量每况愈下。

系统问题的解决是在下文中会涉及的，但是这里想要强调的是，打破边界的问题重构可以帮助我们看到方案的更多可能性。正是对这个系统问题的深入洞察和全面了解，我们才得以帮助相关社会组织在解决相关问题时，打开视野、选择更好切入角度、提供更优的解决方案。

2、构想阶段

从构想举措本身，到构想形成举措的规则。

以往的构想过程强调的是方案的多元和创新。通过聚焦于细分的问题，比较容易产生富有创意的点子。如果同时聚焦于多个这样的问题，就能产生一批多元化的创意。在以创意为核心诉求的项目中，这样的方式行之有效。

然而大部分项目相比关注“创新”来说，它们更关注“有效”。在这样的项目语境下，“策略”比“创意”更重要。缺少原则性的规范，一众发散的创意很可能只会是“散点”，而不是一个“全新的系统”。

因此，从系统思维的视角来看这个阶段，我们需要更加关注在如何创造一个能够不断孵化创意举措的策略体系，而不是仅仅关注在构想这些创意举措本身上。

比如，盒马鲜生创始人侯毅曾经说过：“所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么”。盒马鲜生的顶层设计在于打破了传统门店坪效=线下营收/单点门店的传统逻辑，将线上作为线下交易空间的延展，将线下作为线上的流量汇聚的中心。并由此得出“坪效 = 线上与线下营收总和/单点门店”的新逻辑。在这个新逻辑下，一些当时看来颇具争议的“超市内就餐”“必须用盒马APP”结账等关键场景也就显得顺理成章。这就是“顶层设计”带来的作用。

再比如，我们在为某智能家居品牌门店进行全方面体验升级的过程中，打破现有门店作为产品展厅的传统角色，而是将门店视为品牌通过“生活方式”来影响用户心智的沟通渠道。在此之下，我们将门店的角色重新定义为“家居生活共创”和“人生美学共振”的体验场，并提出了产品体验系统、服务体验系统和环境体验系统三大系统来作为设计原则。在这种系统化的规则之下，后续的具体概念自然发散和生长出来。

从以“我”为主的集中式创新，到多方参与的生态化创新。

从问题域到方案域的转化过程中，经常会使用到“How Might We” (我们如何...)这个工具来帮助设计者启发和思考。在以往的设计过程中，“We”的主体并没有被过多思考，而常常被默认为是创新项目的发起者。谁发起了这个创新，谁自然成为创新的设计者和执行者。

然而，创新主体的单一性往往造成了创新的局限——很多时候，创新的边界受限于单一主体的能力或者固有的思维模式，难以被突破。在解决系统性问题的时候，我们需要意识到不仅仅是方案处于系统之中，构建方案的部门和组织也处于系统之中。

因此，在设计大范围的复杂系统时，打破创新主体的边界显得尤为重要。部门和组织不仅仅是创新的主体，也可以是创新的协调者和催化剂。跳出组织的盒子来共创，往往才能识得系统的全貌，并产生颠覆式的创新。

比如我们和一家制造企业合作的过程中，面对这样的问题——由于多个产业链环节上的供应商分别供货，导致运输成本居高不下，更令人头疼的是分散运输造成各货品无法齐套（同时）交付，造成工期的延误。我们与该制造企业一同和上下游的产品供应商、业内专家商议共创，提出了异业同盟这一新举措，提出了联盟中的上下游供应商打包销售以及组合运输的方案，在促进上下游产品交叉销售的同时，解决客户的运输成本痛点，促进多赢局面。

多方共创是一种打破边界的方式。除此之外，在创新时不局限于组织内部资源，而是充分考虑外部可能性，并通过与外部资源持有者建立价值交换的战略合作来构建系统方案，也是一种打破边界的方式。

我们在为某车企进行移动生态平台的设计时，充分考虑到生态资源的连接和利用，来拓展创新的边界。比如，平台上的概念服务之一是为“准妈妈车主”提供的代驾服务，以满足她们经常要去医院孕检，而又不方便自己开车的需求。这项服务显然超出了车企原有的能力范畴，但是在设计时，我们没有局限于车企现有资源，而是围绕车企核心优势、用户优先场景来发散创意方案。在方案中识别缺失的能力项，比如客户引流、车辆分配算法、代驾司机招募和培训、车队运营等等，并在市场中寻找可以补齐能力的潜在合作伙伴，制定整套合作策略。通过这样的方式使得车企与多方伙伴形成生态联盟，进而作为一个整体为用户提供系统性的解决方案。

从静态的方案呈现，到动态的方案推演。

构想出来的方案需要不断被验证和打磨。设计思维中的“原型”（Prototype）阶段也是以此为目的，通过轻量级的构建来使得方案可以被快速地呈现在用户面前，获取反馈。

但是这种呈现往往是“静态的”，因为我们仅仅将这个“原型”作为方案的全部，而非将嵌入“原型”的场景、参与场景的用户，以及场景中的其他关联要素这样一整个系统作为方案本身。系统方案的验证不同于静态的原型测试，系统的涌现性特征决定了在真正上线之前，我们难以预知其产生的真正结果。

这并不是说我们就放弃了对于系统方案的验证，相反我们应当通过“推演”系统的变化，来识别其潜在的“副作用”。在推演的过程中，我们需要不断的回到全局视角（zoom out），不断地和不同干系人商议在新的举措下，系统会演变成什么样？在持续反思“if this，then what else？”的过程中，避免我们创造的新方案带来的副作用。这种方式，我们称为——通过“动态推演”，来反向优化系统。

我们在为某药企设计会员体系的时候，就意识到了这套系统如果设计不当，所可能带来的副作用。以往会员体系设计时，目标往往是活跃度、客户生命周期价值LTV这样的指标，这无可厚非。但倘若仅仅以这些指标为导向来设计任务、权益和分值规则，就可能落入”低效“的会员体系设计的陷阱 —— 权益投入更多被那些”原本就活跃”的用户所独占，钱花不到那些我们希望转化的”不活跃的用户”上；除此之外，还可能出现“羊毛党”, 这些羊毛党徒增了看似光鲜靓丽的活跃度指标，但其实对于业务价值的贡献很有限。

以上问题的规避，依赖于“动态推演”。该项目中，我们在设计完初版方案之后，通过建模来模拟未来一年会员体系的演变趋势。比如，一年之后会员分层是怎样的？每类用户能获得到收益上限预估是多少、所需投入又是多少？有多少用户会从L1升到L3？这些低等级用户的上行，为企业带来的业务受益是怎样的？企业的整体投入产出比又是怎样的？

这样的每一次测算，其实都是一次“动态推演”。我们在前几次的测算中，很快发现了高等级用户年化收益过多的问题，然后通过调整任务分值来平衡高等级用户的奖励，把更多权益资源分配低等级的用户。正是通过这样的反复推演和调整，才使得我们可以在上线之前，尽可能地规避掉一些系统的“副作用”。

3、规划阶段

从参差不齐的自由发挥，到全局一致的整体策略。

从方案到落地，我们以往强调的是自主团队、小步迭代，敏捷交付的策略。把高优先级的举措分给多个团队来完成，因为举措的独立性，这些团队也有充分的自主权来进行方案的具体实施。

然而，落地过程中往往发现“一致性”是个大问题。由于每个团队对于“顶层设计”有自己的一套理解，而且从整体方案分解出来的举措也很难做到独立，因此，方案落地乃至演进过程中，逐渐出现路线“分叉”、整体体验愈发变得“混杂”。这种“一致性”问题在系统性创新中变得尤为明显。

系统创新的多项举措首先是“一个整体”，这意味各个举措作为组件被分别构建完成后，还能精准地组装在一起。而且系统创新往往涉及面广难以由一个团队承接，这意味着承接的多个团队之间要保持思路的一致性。因此，我们需要全局一致的整体策略，来保障顶层设计的贯彻。

比如举个例子，当开始着手体验设计、进行产品改版，优化现有服务，我们经常和“策略”打交道。而在实际工作中，制定策略像一个玄学，有人说是设计目标、有人说是体验原则、有人说是北极星指标等等（你一定也看到过以“关键词”形式出现的策略如活力感）。显然这些模糊的定义无法对后续方案和举措的落地给出清晰的指引以及明确的约束。

为了避免模糊性，在我们的实践经验中经常采用策略树的框架来逐层制定设计策略——不论是数字产品、线下门店、全链路旅程，这个“树状框架”帮助我们用更结构化的方式来更清晰的指引方向。它从新系统的创新价值主张出发，分别在方案指导、方案落地和方案追踪层面逐层定义策略。比如在对一款新能源车型制定体验策略时，首先从品牌、市场和用户角度来提出差异化的价值主张，基于此结合用户的核心场景诉求来制定体验原则，进一步将体验原则映射到具体的、用户可感知的价值点上，来指导后续整体的设计方向。

策略的本质都是全盘计划，是根据当下情形而制定实现系统转变目标的一系列方案集合。它强调整体性：既包括更清晰且细分的原则和价值点定义，也包括各个方案和举措之间的互相关系。

从连续的单点规划，到整体的系统演进。

规划阶段的一个重要动作，是对方案和举措进行收敛。回顾我们常见双钻模型中的Deliver，常着眼于从一众的举措中收敛，将其中某个、数个功能或者产品/触点进行完善，这种优先级的讨论可以帮助我们快速行动。

而在实践过程中，我们反复被问到的问题是：如何看待以及处理那些未被选中的举措？虽然从价值以及可行性角度收敛出举措很有道理，但这些被“选中”的就是MECE（全量且充分）的吗？

不同于设计思维所暗含的对方案和设计结果的关注，系统思维所提倡的是，当我们在构建一个新系统时，需思考如何将这些点状的举措收敛成为一个“有机整”体而不仅是分别排列优先级然后挑选；我们需要将规划的视角从“功能、产品、触点”提升为“系统”。对于“系统演进”而言，方案的发展不是连续爬坡，而是登上一个一个台阶，每次的演进都是对系统的整体抬升。

那么如何进行整体性的规划呢？我们所倡导的精益切片（Thin Slice）就是一个很好的例子。不同于以往，将方案分解、打散成一众子功能，然后按照优先级排列并筛选。精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后纵向切出一片包含少量（desirable）亮点功能、部分（usable）主要功能和大量（functional）基础功能的方案薄片。像是切水果蛋糕一样，切出的部分既有上层的水果，也有中层的奶油，还有最下层的蛋糕，以此来使切出的部分保留整体的风味。

这种“垂直向”、“足够深”、“有价值”的切法体现了每一期规划的“整体性”。比如，未来门店的设计可能包含多个店内的概念场景，每个场景可以理解为是一个新触点或者新的店内服务。那么在落地的时候，企业应该尽可能地推出包含所有场景/触点的整体方案，做到“一个都不能少”。

假如企业因为预算收紧，想要缩减第一期的上线范围。那么，合理的方式不是在场景之间做减法——仅仅推出那些容易做到的场景，亦或者仅仅推出那些“有噱头”、有助于市场推广的场景。这些方式带给消费者的只是一些零散的局部体验，而无法向消费者传达“未来门店”的整体体验感知。企业应该做的是在场景内做减法。把每个场景做薄，但是保留所有概念场景，以此维持未来门店的设计初衷。在后续的演进过程中，再不断对每个场景进行丰富和优化，为“未来门店”的骨架添加血肉。

4、落地阶段

从按部就班的执行，到限定边界的二次创新。

在设计者的认知里，创新的落地过程并没有设计过程那么的光鲜亮丽，创新的复杂度体现在设计过程之中，而至于落地和执行，似乎并没有那么复杂。双钻模型中的“deliver”阶段暗含一种思想——方案一旦被构建完成，那么接下来的事就是尽可能在落地的过程中准确还原预先设计好的方案全貌。

这种思想不仅低估了复杂系统落地的挑战，而且误解了“落地”的内涵。一个系统的落地有时可能比设计更为挑战。这种挑战体现在：涉及多个组织和部门之间的协同，涉及与已有关联系统的解耦，涉及高度不确定的动态调整。

在我们看来，复杂系统的“落地”不是照着设计图纸按部就班地执行，而是基于限定边界的“二次创新”。以顶层方案的指导原则为“边界”，以根据实际情况的动态调整和细化为“二次创新”。在这一过程中，原本方案的“设计者”转变成为落地阶段的“方案管家”，提供必要的引导、统筹、评估和调整。

在陪伴式落地的过程中，管家所起到的作用有以下几个方面。我们以跟某美妆零售品牌合作的“未来门店”大型落地项目为例，说明如何将一个系统性的创新成功落地。

配套治理模式的构建

复杂系统因为范围涉及广泛，其落地往往需要跨部门、跨组织的合力。以往企业在应对复杂系统落地时，往往首先将整体方案按照业务场景进行拆分，然后从各职能部门抽调人员兼职担任业务和产品负责人，按照业务匹配度分配场景，每个场景由独立团队负责。最后由各职能线的管理者组成PMO，把控项目整体方向。

这种项目分工方式，最大程度遵循和继承了原有的组织架构。但是，系统创新的方案架构有时并不跟企业架构保持一致，甚至是颠覆了原本的企业架构。这时，如果仅以原有组织架构为参照组建项目团队，在方案落地过程中就很可能会产生摩擦和阻力。

比如，各个场景之间容易形成筒仓式的孤岛，彼此之间缺乏拉通，造成推进步调不一致和全景丢失。再比如，每个场景往往需要跨部门的能力支撑，业务跟产品负责人就需要应付大量的跨部门协调沟通工作，有时还会发生由于职责不清晰而产生的争执。

这些问题如果不妥善处理，会变成创新落地的巨大阻力。在实践过程中我们发现，围绕项目建立专项团队并设计配套的治理模式，是系统落地过程中必不可少的关键动作。

以未来门店项目为例。我们在落地过程中，对整个项目的治理模式进行了优化设计。首先，明确整体方案除了以场景（比如店内导览、美妆体验、护肤按摩等等）为维度的拆分之外，还需要将横跨场景的共享能力（比如，空间、服务、内容、数字化）独立出来，为每个共享能力设立独立负责的团队。其次，一改传统的临时性PMO，而设立专职的”客户体验中心 Customer Experience Center”团队——该团队为整体项目负责，并且承担整个项目的KPI。最后，各场景和共享能力的专项团队，统一向CEC汇报，由CEC驱动各团队之间的协调跟沟通。

这样的好处是，横向拉通各场景团队的工作，避免出现孤岛；由CEC统一负责协调沟通，为各场景团队减负；由CEC承担整体项目指标，统一所有团队的方向。避免各负责人背靠职能部门，顾忌各自利益而南辕北辙。我们通过构建更匹配方案架构的专项团队，来提高落地执行力，解决落不了、落得慢的问题。

新旧系统切换的全面评估

创新是一项0到1的事业，理想情况下，我们希望创新不要被现状所牵绊，以发挥创新的最大势能。如果有可能的话，最好将现状“翻篇”，与旧有的系统解耦，重新构建一个崭新的新系统。

可是现实是，系统方案的规模越大，新旧系统之间的耦合程度就会越高，从0-1构建的可能性也就越小。大多数情况下，从0-1构建崭新的系统方案的成本是巨大的，而且为了保持业务的连续性，企业也倾向于从现有系统出发，去看哪些资源可以被新系统复用，或者被改造后使用。

因此“构建新的”还是“升级旧的”就成了始终伴随系统方案落地过程的主旋律。这道选择题会发生在各个维度，比如人员、服务、产品、技术等等，也会放生在各个层面，比如小到一个技术实现，大到一个业务场景。我们需要全面评估现有系统的能力和资源，然后作出准确判断。所以与其说，我们在落地一个新系统，不如说我们是在把旧系统改造成新系统。

以未来门店项目为例。未来门店方案中包含新的店内服务、新的店内员工角色和新的门店小程序等等，那就涉及到“新的店内服务是否要跟现有店内服务做整合？”；“新的角色是招聘还是现有员工培训转岗？”；“新的门店小程序是开发新的还是在现有电商小程序上做升级？”。

除了前台产品和服务，大量中后台的IT系统也面临这样的选择题。为了更好的作出评估，我们采取的方式是系统性地识别未来业务方案和现有企业能力之间的缺口，并提供缺口填补计划。首先，从业务场景和用户旅程出发，对贯穿业务触点的全部流程做横向对比，从中抽象提取出通用的业务流程和能力。其次，对企业现有IT系统做全面走查、梳理和匹配，并识别能力缺口。最后，从IT系统架构、IT战略规划、开发成本等维度，给出对缺失模块的自建、外采、升级等不同选项的建议。

“构建新的”还是“升级旧的”这道选择题，并没有一个标准化的答案。每个题都需要根据具体的情况，平衡各方利益作出选择。这是一个烧脑筋的苦差事，但也是项目成功落地的必经之路。

多方参与者的全局统筹和协同推进

系统方案的落地在某种程度上也是一种“变革”。它意味着可能需要打破现有的协作方式，让原本没有交圈的人和组织，聚集在一起、拧成一股绳。这里面涉及到大量的沟通、协调、平衡和游说。而企业内部干系人往往受限于自身的身份和利益，有所顾忌，不愿主动打破隔阂。

这也是为什么企业往往需要借助“外力”来推动落地。由第三方来扮演引导者的角色，牵引各方干系人建立沟通、达成一致。新的协作方式的建立并非一蹴而就，在落地初期甚至主要精力会放在团队配合和协作方式的打磨上，这是省不了也不该省的功夫。

引导者（facilitator）在其中扮演的角色尤为重要，能否跟各方干系人紧密合作知此知彼，能否不断为各方干系人描绘全景建立全局视角，能否促进干系人之间有效协商建立全局优先的意识是关键。

在“未来门店”项目中，整体方案覆盖企业的零售、电商、市场、人力资源、供应链等多个一级部门，涉及13位总监级产品负责人。我们通过为期3个月的Inception来帮助该企业全面落地概念方案。在此过程中，我们通过愿景工作坊、跟客户的产品负责人结对工作、组织跨部门的沟通会、牵引和拉齐项目各团队进度等多种方式，来保障全局一盘棋。

我们牵引和组织的同时，也会保持动态调整。有些团队走得快了，方案已经细化的很具体了。那就拉一拉、让它慢下来，再多做些用户测试多打磨打磨方案。有些团队走的慢了，有些问题没想清楚，方案还有很多不确定性。那就推一推、我们多给些方案建议，跟客户的产品负责人一起共创，完善方案。只有这样，我们才能保证大家齐头并进。

全局统筹和协同推进的价值往往是隐形的。它就是像是蛋糕里的面包，是整个蛋糕的底座，不像奶油和樱桃让人记忆深刻。然而，对于系统性的创新而言，它又是整个方案价值得以彰显的基础，全局统筹和协同推进做不好，方案最终落地的价值就会大打折扣。

— 写在最后 —

以上，我们从设计过程的各个阶段来一窥系统思维所带来的转变。如果整体来看，不同于设计思维的“通过细分和聚焦，来制造创新”，系统思维对于设计师意味着：“从全局出发，回归全局”。我们需要时刻提醒自己，正在设计的可能是一个“系统”。

将系统思维融入设计，不代表替换或者抛弃设计思维。相反，两者之间可以很好的形成互补。我们仍然需要通过设计思维找到系统问题中的“杠杆解”（那些最有可能撬动整体系统改变的局部方案），从“杠杆解”出发来利用“系统思维”绘制整个未来系统。

随着我们面临的问题越来越复杂，设计思维融合系统思维将带给我们不一样的看待问题的视角和解决问题的手段。我们需要经常性的回顾以往的设计实践，从中思考和看到另一种可能。