【读书笔记】4.1.21 还要“高管”团队吗？-重塑组织沿途的洞
4.1.21 还要“高管”团队吗？
在不少自主管理组织中，“高管”团队依然存在，而另一些自主管理组织中，已经没有“高管”团队了，到底是否还需要“高管”团队呢？
其实在许多自主管理组织里，仍有协调全局的角色，同时协调销售、财务、市场、生产等，这些人员需要一起开会。
来个例子说一下
一个一两百人的制造企业，可能有三、四个生产团队，一个销售团队、一个财务团队、一个工程团队、或许还有人事团队。一般做法是——自主管理组织中有这么做的：各个团队派一位代表组成“全体小组”，也可称为“高管团队”、一般管理团队”或“跨职能团队”，叫什么不重要，这在自主管理组织中并不少见，刚才举的是工厂的例子，但其逻辑也同样适用于学校。据我所知，学校也是由科学教研组、语言教研组、美术教研组等组成，每个教研组派一位代表，组成“全体小组”来协调事情。
我们到底需不需要各部门代表组成“高管”团队呢？到底还需不需要周例会、月例会来协调各部门呢？
这种团队有必要存在吗？有人之所以设置这种团队，不过因为把习以为常的“高管团队”进行改头换面罢了，只是因为无法想像，没有高管团队该怎么办？那我们现在就来谈谈可以怎么办：诚然，有时的确需要，从组织全体角度来讨论事情，需要选一些人来共同探讨此类话题，关键的是无论什么议题，都要选同一批人吗？我想更有效做法是，每次依议题临时组队
当具体议题出现，比方有人觉得：
“嘿，我们该梳理下入职流程吧”
“以便帮新人融入自主管理模式”
“以便帮新人融入自主管理模式”
每次都由不同人组队，由不同经验和专长的人组成，由情有独钟的人组成，由想自己推进该议题的人组成，由此可见，做法上不拘一格，相比选派代表的形式，能让更多人参与进来，选派代表的形式下，无论议题内容、无论是否感兴趣、无论是否有所贡献，代表们都不得不参与，难怪很多时候，他们只是“列席”会议罢了，他们也只能做到“列席”，临时自由组队既有好处，也有问题。好好探讨一番很有意义，好处有四点。
第一点，不固化团队及成员，可以防止“无端生事”现象的出现
行使管理职能、共享职能的人，常有“无端生事”的倾向。
在博组客【荷兰一家青色组织】早期，他和各团队教练每月碰头开会。他们每10到12个人组成一个自主管理团队，有数名团队教练，在必要时给各团队以支持，于是教练们对各团队运作情况都很有数，Jos de
Blok觉得跟这些教练，不时碰面、梳理情况，是有意义的，“团队情况如何啊？”
“哪些做法奏效，哪些做法欠效”
然而，每月例行的碰头会，却成了他们“无端生事”的来源，他们或这或那地为团队操心：
“对噢，该改进下入职流程”
"搞个领导力项目应该不错”
“IT平台上要加入这个功能”
他们于是开始——当然,初衷是好的，立了一个又一个项目，运作中的团队却毫不需要，想想也知道其坏处：比方说，把我放到这种场景下，我也会侃侃而谈，点子一个又一个。。。但问题是——团队当真需要这些吗？？还是我在自己的点子中孤芳自赏呢?Jos deBlok立马取消这个例会，停止该例会，不再无端生事。
第二点是，如果选派代表组成小组，不知不觉中，实实在在地削弱了自主团队工作的权力与热情
假设博组客上述碰头会还继续开，如果我是护士团队中的一员，看到入职流程需要改进，我直接的反应是“喂，上面那个小组”“你们该开会了——入职流程需要改进了”，我会倒退一步，视其为权力等级的产物，觉得权力热情渐失——都叫别人做好了，博组客现在取消了这个碰头会。于是，如果我觉得该做什么，会向其他同事呼吁：“我觉得入职流程该改进了”“你们觉得呢？”如有人回应，那么“我们一起组成志愿工作组吧”，这样一来，不必选派代表，反而推动每个人更自告奋勇，自发号召、自发参会，这才是真正的权力下放。
第三点，不用固定小组协调事情，更能发挥组织的“集体智慧”
固定代表小组倾向于自认为给整个组织代言，觉得自己开会决定就好，建议流程形同虚设，想像一下，它取代了本可以在更大范围辩论的过程——这种广泛辩论极为重要。尤其在战略、愿景相关话题上，如“这个重大决定该何去何从？”
每当这种时候，基于建议流程的决策，能鼓励更广泛人的参与覆盖面远比代表小组广泛得多，因为比起代表小组，拥有相关专长的还大，有人在被决策结果影响的人也远超代表小组，因此，进行此类决策时，最好不要通过代表小组决策，相反而应当，鼓励组织中更广泛的各方面，都参与到议题中来，这样一来，你调动的是组织更深层次的“集体智慧”。
第四点是，如果每个议题都由不同人组成，不同人因议题而相聚，能建立更深刻的人际网络，人们之间更了解彼此，知道彼此所长，这对整个组织大有裨益
与其组成一个6，7，或8人的固定小组，反反复复让他们彼此熟悉，而组织里其他人几乎从不谋面，不如以临时组队方式不断形成深刻的知识网、关系网，无论是在组队期间还是之后，整个组织都将受益，这就是不再有“高管”团队的四点好处。
存在一些其他方面的问题
其一是“团队成型”方面，如果是同一批人，他们知道如何共事，但如果每次队友都是新的，每次都需要经历了解、共事的磨合。另一点是“对话不连续”的问题，当（固定的）团队成员讨论不同话题时，各次讨论成果可以相互借鉴，而非固定的成员讨论时，却没有“前情”可借鉴。
对比起来好处仍远超问题，所以我邀请你认真考虑下，考虑不在“上面”设置高管团队，换言之——不再设置固定团队处理全局话题。"高管”这词有用词不当之嫌，这对“全民共治组织”和“合弄制组织”的挑战尤其大。
怎么做呢？
一种简单的办法是，在一般管理团队中设岗不设人，如有必要，任何合适的人可出任合适的角色，在“全民共治”和“合弄制”组织中是一种做法，现实中你可能还没走到这一步，有的组织在变革中进行到某个点时，才会取消既有的高管委员会。但这需要一个过程，有时可能想要的太超前了，我见过有组织是这么做的，很有意思：高管委员会一起开会，定下来哪些事情至少一定时期内，仍由委员会来把关，以后也许就不用了，再确定哪些事情委员会不再插手，我记得不是很清楚，他们大概定了三类不同情形，例如“委员会仍然把控整体战略”“仍然掌握整体财务情况”，在放权之前这些仍然需要把控，但已经很明确“不再插手运营中的具体决策”“这类事情拿到临时小组会上”，这不失为过渡期间的一种方式，随时间推移，哪天你觉得新机制运作顺畅，就无须在“上面”设置委员会了，你大可放心，每当需要统一协调时，或需要作出影响全局的决策时，总会有人自告奋勇。
