非常时期企业IT预算调整策略及实操指南

“活下去是王道，健康地活下去才霸道”

 

背景

此前在“新冠肺炎疫情对全球经济及IT行业的影响”的文章中，我们谈到了此次新冠疫情对全球GDP及企业IT费用的冲击。疫情之前IDC预测2020全球IT费用同比增长5%，而现在的预测增长率是介于 - 9.5%（悲观预测）至 -1.8%（乐观预测）之间，中性预测是全球IT费用全年下降5%左右。

IT费用变化的地区差异性比较明显。中国一枝独秀，是四大经济体中唯一增长的（约2.8%的增长预期），而美国则下降近5%、西欧近7%、日本降幅更达到近10%。

不管如何，企业都需要重新调整IT预算，只是程度不同而已。即使中国的IT费用预计在2020年仍然会继续保持增长势头，但是比疫情前预测的5%增长还是下降了近8%。企业所处的行业不同、发展阶段不同、经营状况不同，对IT费用删减的要求也不尽相同。

今天的决策将决定企业的未来。如上图所示，根据Gartner在2008金融危机后做的统计，有60家企业在危机期间迅速采取了有效的成本删减措施，他们在危机中稳健经营，并且在危机后获得了经营收入的持续大幅增长。

那么究竟应该如何合理删减IT费用，保证短期稳健运营的同时使企业保持中长期竞争力呢？日前各大研究机构都在给企业支招，“如何活下去，如何健康地活下去”。笔者在此介绍一些可操作性较强、比较Hands On的思路和方法，希望对企业家、企业经营管理层以及CIO、CTO、CDO及IT部门的经理们有一定参考意义。

“画路线”- 制定非常时期费用管控路线图

为了对IT费用进行合理删减及优化并持续管控，需要根据企业实际情况制定非常时期IT费用管控路线图，当作一个项目切实地去推进。

-  定目标

明确成本管控的目的和目标。这个一般由公司高层（如CEO、CFO或者COO）根据企业实际经营状况来确定。

-  摸情况

定量盘点IT费用情况。包括硬件和软件的采购或租赁费用、各种长期服务费用（如网络通讯服务、SaaS服务等)、IT部门的运营费用（人员费用、差旅费用等）、系统建设的咨询和实施费用、运行中系统的运维费用等等。

-  找对象

确定IT费用删减或优化的地方。摸完情况后，对各项支出内容进行具体分析，找出可以砍掉、减少或者优化的费用支出。

-  出方案

制定具体的成本删减方案。找到可以砍掉、减少或者优化的费用支出后，与公司确定的定量目标进行比对，反复筛选，直至符合定量目标的要求，并据此与相关部门共同制定具体的方案，并取得各方承诺。

-  看结果

定期评估成果。根据成本控制方案，定期评估实施推进情况，包括成本删减和优化的额度及负面影响、IT费用向高业务价值转移的情况，部分成本删减效果未实现的原因分析及纠偏措施制定。

企业的经营状况决定了成本删减的目的和目标，因而所要采取的措施也将有所不同。所以，目的（定性）和目标（定量）的明确非常重要，这是成本管控的起点、判断依据及推动力。

- 如果企业面临生存问题，则需要迅速（1-3个月）大刀阔斧（30%以上）地砍成本，中止或者延期绝大多数项目。

- 如果是企业生存没有问题，但是需要改善年度经营状况，则要从多角度评估IT费用，以半年至一年的时间跨度去优化（一般至少删减10%）。

路线图及目标确定后，接下来我们需要“摸情况”。

“摸情况”- IT自宫砍

作为IT部门，首先需要考虑自己部门内部的成本删减，也是公司经营层对IT部门的直接期待，其他部门也都看着呢，这一步做好了，涉及其他部门时才好推进，所谓“要练神功，必先自宫”。

这一部分简单直接，IT部门可以自行决策且快速见效，不予赘述。如：

-  取消利用率不高的订阅服务、软件许可费用、会员服务等。

-  取消IT部门的出差。

-  与费用支出大的供应商交涉如何降低成本（如提高离岸开发或交付比率以减少供应商差旅费等）。

-  多项服务打包采购以降低采购价格。

-  盘点全公司应用，以排除重复的应用系统。

-  盘点云端资源利用率，释放不必要的资源（如虚机资源等）。

-  统合集团内的共享服务。

-  盘点内部人员工作量、提高内部人员生产率以减少供应商服务费用支出（虽然可能会或多或少增加内部员工工作量，但好于裁员）。

-  提高员工自助服务比例以降低运营支持费用。

-  ...

这部分是费用支出删减的重要内容，据此可以初步看出离IT费用删减目标的差距。

“挥刀自宫”后，下一步就需要和业务部门沟通，所谓“他山之石，可以攻玉”。与业务部门盘点已有应用系统价值、技术/技能风险及其运维成本，以确定应该退役的系统，同时评估在建（含改造）/拟建（含改造）应用系统的业务价值、建设改造风险及其建设改造成本，以确定投资优先顺序，从而进行IT费用最大限度的合理优化。

再“摸情况” -  应用系统费用盘点

绝大部分IT建设比较成熟的企业，都把企业里的IT应用系统根据McFarlan矩阵作了分门别类：战略型、高潜力型、关键运营型及支持型。

其中关键运营型及支持型应用是确保企业现有业务正常运转的各类应用，正在运行的绝大多数现有应用系统属于此类，也包括为了经营合规或运营效率改进而改造或新建的应用系统，可以统称为“运营类应用”（如研产供销服领域的关键业务系统及财务管理、人事管理、采购管理、行政管理等支持型应用系统）。战略型应用则是为支持企业未来成长而对原系统的改造或新建的应用系统（如研产供销服领域的大数据应用、精准营销、供应链改造、智能客服）。而高潜力型应用则是企业为未来业务转型而进行的各种创新尝试（如AI、IoT及自动驾驶之类的新技术应用、汽车主机厂商的共享出行等新业务模式探索等）。

将以上各类系统中现有系统的运维费用和在建/拟建的系统建设改造的预算，再加上此前IT自砍产生的IT部门自身的费用删减清单，即是“摸情况”阶段的产出物。这份长清单（Long List）成为以下“找对象”阶段的输入。

“找对象” – 删减运维费用

可以利用Gartner推荐的TIME（Tolerate容忍、Invest投资、Migrate移行、Eliminate废弃）方法来盘点此前整理的长清单中含有运维费用的应用系统的系统价值、技术/技能风险，并结合其运维成本来确定应该退役的系统，以删减运维费用。

图中

-  横轴表示系统的价值或者业务适用性，可以从系统的业务价值、利用率、数据质量、以及废弃后对业务的负面影响等方面进行评估，一般由系统用户及其老板、相关部门负责人、财务部门以及经营管理部门的经理进行评估。

-  纵轴表示技术技能风险，可以从系统运维的复杂程度、对专家的依赖程度、系统架构陈旧度、系统可扩展性、系统性能及可用性等方面评估，这个由IT部门相关运维人员进行评估。

-  圆的大小表示运维成本高低，包括软件许可费用或者SaaS平台订阅费用、运维服务成本，由IT或者采购部门相关人员评估。

顾名思义

-  “投资”象限是系统价值高且技术技能风险低的系统，是应该大力推广和继续增加投入的系统。

-  “移行”象限的系统则由于系统价值高，且技术技能风险也较高，需要考虑重构和改进。

-  “废弃”象限的系统（图中系统A、B、C），由于系统价值低且技术技能风险高，是需要废弃的对象。

-  “容忍”象限里是暂时可以继续使用的系统，其价值有待再次评估，随着时间的推移，技术技能风险加大，今后很有可能成为废弃的对象。

虽然不能仅仅据此确定应该退役的应用系统，但这是判断的重要依据。一般来说“废弃”象限的应用系统（例如上图中的系统A、B、C）应该退役，同时也应该考虑让“容忍”象限中运维成本较高的应用系统退役，从而删减运维费用，使费用清单变短。

再“找对象”– 删减或优化系统建设/改造费用

可以利用ITSP中经常使用的平衡计分卡（KPI）和关键成功要素（CSF）即关键举措相结合的方法评估新建/改造应用系统的业务价值、建设改造风险，并结合其建设改造成本，确定投资的优先顺序，以删减或优化系统建设/改造费用。

1. 系统的业务价值评估

为了确定系统建设改造的优先顺序，我们需要首先评估系统的业务价值。此前我们介绍过，企业的应用系统可以分成四大类：保证业务正常运营的关键运营型应用、支持企业正常运营的支持型应用、服务于企业业务成长的战略型应用、以及促进业务创新转型的高潜力型应用。对于战略型及高潜力型应用，其业务价值可以通过应用系统与部门目标、业务目标及企业目标的相关性来表征，而关键运营型应用和支持型应用的业务价值，则可以通过其对企业各种经营风险降低的贡献大小来表征。

-  战略型及高潜力型应用的业务价值评估

各个企业都有自己的经营目标（KPI）和企业战略、以及相应的若干关键举措（CSF），然后逐层分解到业务线目标（KPI）和业务线战略、以及相应的若干关键举措（CSF），并再次分解成部门目标（KPI）和部门战略、以及相应的若干关键举措（CSF）。而有价值的IT应用系统必须是各个关键举措中的一部分（关键举措一般包括IT举措和非IT举措），与各级目标相关。所以通过对系统与各层目标（部门目标、业务线目标、企业目标）的相关性（Bottom Up）即可判断该应用系统的业务价值。

其业务价值大小关系是：

             部门目标 ＜ 业务线目标 ＜ 企业经营目标

如果某应用系统与部门、业务线及企业目标都不相关，则认为其没有业务价值。

如果应用系统是通过ITSP规划出来的系统(Top Down分解)，则一定具备与业务线目标或者企业目标的强相关性，且其相关性可以在ITSP规划文件中找到，而各部门自行建设的烟囱式的系统则很有可能与目标缺乏相关性，或者只是和部门目标相关，其业务价值显然较小，这也是企业需要做IT战略规划的原因之一。

可能的话，尽可能结合应用系统的ROI或回报周期对应用系统的业务价值进行评估。

-  关键运营型应用和支持型应用的业务价值评估

对于关键运营型应用和支持型应用，其业务价值体现在对降低企业经营风险的贡献大小。如果在此系统上不予投资，企业将面临多大的经营风险，这个可以通过风险发生的可能性和风险发生时对企业的负面影响来综合评估，如下图。

2. 系统的建设/改造风险评估

任何应用系统的建设和改造都存在风险，包括建设或改造过程中失败的风险以及建成或改造完成后系统达不到预期效果的风险。我们可以取两种风险的平均值作为系统建设/改造风险，而这两种风险（失败风险和效果风险）的评估方法和上面关键运营型应用和支持型应用的业务价值评估中的风险评估方法相同。系统的建设/改造风险评估方法及过程具体见下图。

3.  系统建设/改造的投资优先顺序确定

在系统建设/改造的业务价值和建设/改造风险评估完成后，结合系统建设/改造预算成本，我们可以描绘出系统建设/改造的投资优先顺序。由于战略型及高潜力型应用与关键运营型应用和支持型应用的业务价值评估不同，分别如下图所示。

不管是哪种类型系统，在上面的两个投资优先顺序图中，处在右上角象限的系统是投资优先级别最高的，左下角的投资优先级最低。由此确定系统新建/改造的投资优先顺序，来调整IT费用清单（投资优先级别低的系统新建或改造可以取消或延期。

至此经过“找对象”过程，这份IT费用清单里基本确定了需要删减的运维成本和系统建设/改造的优先顺序，就可以和相关部门一起出最后的成本删减方案了。

“出方案”、“看结果”

出方案

通过“摸情况”、“找对象”逐步明确成本删减的清单（IT部门自身的费用删减清单 +应该废弃的现有系统运维费用清单+ 确定了优先顺序的新建系统建设费用清单)，与总体费用删减目标比对，反复调整清单直至满足费用删减目标。然后明确目标（时间、额度、责任人等），据此拟定费用删减方案（“出方案”），并与相关各方沟通以得到承诺。

注：

“出方案”过程中，需要注意平衡企业短期的稳健运营和中长期发展两方面。在确保企业眼前稳健运营的前提下，一般建议大幅删减运营型、尤其是支持型应用的运维费用，对于新建系统，必须确保产生业务价值，没有业务价值的应用坚决砍掉。同时为了使企业在中长期发展中保持竞争力，转型创新和战略成长领域的IT费用应该有所确保，不能全部砍掉。

看结果

方案确定后，由相关责任人遵照方案推动执行。最后根据成本控制方案，“看结果”，定期评估实施推进情况，包括成本删减和优化的额度及负面影响、IT费用向高业务价值转移的情况，部分成本删减效果未实现的原因分析及纠偏措施制定。

李克强总理今天上午在第十三届全国人民代表大会第三次会议的政府工作报告中也指出，由于目前全球新冠疫情和世界经贸形势的极大不确定性，今年没有提出全年经济增速目标，由此也可见经济形势非常严峻，各企业需要想尽各种办法活下去、而且力争健康地活下去。如何科学合理地调整IT费用，是企业近期关键的工作，对企业生存和今后的发展至关重要，希望此文对大家有所启发和帮助。

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