《创新者的窘境》【第八章：如何评估机构能力与缺陷】
一、企业管理基本原则4：一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。
1.每位参与者的能力不等同于机构具备同样的能力
2.机构本身具有独立于机构内部人员或其他资源的能力
3.传统企业对管理者能力的评估标准
1)是否能够根据不同的任务安排合适的人员
2)对其加以培训
3)使员工能更好的完成承担的工作
4.优秀管理者能力的评估标准
1)理人：挑选、培训、激励员工使能者胜任
2)管事：为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所
二、机构能力
1.资源Resource
1)三者中最直观的一个
2)内容：人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金、供应商、分销商、客户关系...
3)特点
A.表现为事物或资产
B.可以被使用、闲置，购买、出售，贬值、升值
C.易于在不同的机构间转移
D.大量的优质资源有助于提高机构应对变革的胜算
E.资源配备分析的数据不足以代表一个机构的真实实力，因还有：流程、价值观
2.流程Procedure
1)定义：流程：在员工将资源的投入转化为产品或更大价值服务的过程中，所采取的互动、协调、沟通及决策模式。
2)目的
F.解决特定的任务
G.流程与相应的任务能够迅速匹配
内容：制造过程、产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展与补偿、资源分配...
3)分类
A.正式流程：有明确的定义、清晰的记录，能够促使人们自觉遵循
B.非正式流程：随着时间推移逐渐形成的习惯性工作程序或方式，遵循这些程序的原因是：“这就是我工作的方式”
C.根植于文化流程：长久以来被证明非常有效，员工不自觉地遵守这些方式，成为机构文化的一部分
4)流程的制约性
A.为了任务而设定的流程：专为某个任务设定的流程，可以高效高质地完成特定任务。但，应用于不同的任务时，又可能会效率低下，死板及缓慢。
B.流程的制约性：连续性：流程为了使员工持续不断地重的完成任务；制约性：流程本质上制约变化
5)评估机构流程的标准
A.机构能力或缺陷的最关键的流程
B.最关键的流程：非增值流程（物流、开发、制造、客服等），而是左右投资决策的辅助流程——应对变革时能力最欠缺的地方：市场研究的常规操作方式；分析结果如何在财务预测上体现；计划和预算如何制订；数据如何计算...
3.价值观Value
1)定义：在确定决策优先级别时所遵循的标准
2)应用
A.员工：一份订单是否有吸引力；某个客户是否比另一个更重要；某个新产品理念是否具有吸引力…
B.高管：是否投资新产品、服务、流程
C.销售：在每天的现场将哪些产品推荐给客户
3)评估机构价值观的标准：机构内部是否普及了清晰、统一的价值观
4)价值观的制约性：清晰界定了机构无法参与的业务范围
5)成功企业价值观的演变：市场迁移过程中，企业价值观也不断转变
A.与可接受毛利率机关：丰田公司不断追求高毛利的价值观改变；纽柯钢铁公司
B.企业的增长率及增长额
4.三者由上至下，逐步深化，最终形成企业文化
三、流程与价值观的关系
1.流程
1)成熟企业建立并根值了偏向于延续性技术的流程
2)没有企业能专门制定破坏性创新的流程
2.机构流程与价值观需与任务匹配
3.机构的发展
1)初创：员工资源使工作开展，关键员工的流失严重影响成败
2)成长：由依赖员工转向流程及价值观，员工通力合作，流程确定
3)成熟：业务类型明确，价值观确定
4)案例：成功案例：麦肯锡；失败案例：Avid
4.创始人对价值观的影响
1)创始人用自己对机构优化发展计划的想法及各种要求员工
A.创始人的方法有缺陷：导致失败
B.创始人的方法行之有效：员工认同，流程确定，价值观确定
2)形成机构的企业文化，员工自主行动，行动统一
5.案例：数字设备公司
四、机构能力不适于新任务时的对策
1.通过收购壮大能力
1)收购另一家流程、价值观与新任务极为匹配的公司
2)对拟收购公司进行评估
A.什么东西构成了急于斥资购买的价值观？
B.是资源才觉得价格合理吗？
C.是其价值很主要在流程与价值观？
D.是否是流程与价值观使其能理解与满足客户，并能及时开发、制造并推出新产品和服务？
3)做出决定
A.因流程与价值收购：其流程与价值观是其成功的真因，则保持独立性，不能并购入母公司
B.因资源收购：将资源并入母公司
4)案例
A.失败案例：IBM、克莱斯勒
B.成功案例：思科公司、强生公司
2.在内部创造新能力
1)试图改变当前机构的流程和价值观
A.企业雇用新型人才、购买新技术、募集资金，收购产品线、品牌和信息
B.生搬硬套到一成不变的流程中，只能是失败
2)在成熟企业内改变流程难度很大
A.确定机构的界限：为了促进当前流程的运作，这些界限防止出现打破机构界限的新流程
B.管理者不想放弃现有的流程
3)案例
A.丰田在流程上创新的成功
B.通用汽车先进技术因旧有的流程而失败
3.通过分支机构创造新能力
1)成立独立机构，在机构内针对新问题开发一套新的流程和价值观
2)独立机构必须享有独立性
A.分支机构的项目不能被迫与主流机构项目资源
B.独立机构形式上的独立不重要，重要的是是否独立于常规资源分配流程而存在
五、使创新要求与机构能力匹配
1.横纵轴
1)左纵轴：现有流程对新任务完成的支持度
2)右纵轴：开发团队的结构
3)下横轴：机构价值观与新业务的匹配
4)上横轴：新任务对机构的要求
2.重量级团队
1)为实现特定的使命结合
2)创建新流程的工具
3)产生新的能力
A.新的方式共同合作
B.成员代表团队的利益和技能
C.成员承担总经理角色
D.成员共同从利于项目角度出发，做出决策与取舍
3.A区
1)延续性新创新项目
2)机构需求：团队与个人间新型互动与合作；建立重量级开发团队；在母公司内进行
3)成功案例：克莱斯勒、礼来、、美敦力、IBM、微软
4.B区
1)项目与企业流程与价值观匹配
2)机构需求
A.轻量级开发团队
B.在主流机构内部跨部分合作
5.C区
项目与企业主流程及价值观不匹配
1)机构需求
A.重量级开发团队
B.建立独立机构
2)成功案例：康柏、沃尔玛
6.D区
1)项目与企业流程与价值观类似
2)机构需求：完全不同、管理成本较低业务模式
3)成功案例：沃尔玛山姆会员店
【一句话总结】：面对破坏性创新的时候，要考虑现有的组织的流程与价值观是否能够支持到破坏性创新的成功，并做出相应的调整。明确的目标、有效的资源分配与使用，配以相应的流程与价值观是破坏性创新活动成功的关键。
