中层为什么需要学习管理课？

2022-07-04 本文已影响0人林畅是个小太阳

多年的管理咨询经历，让我深深地体会到了中层管理者的痛。

很多中层都是从业务骨干提拔上来的，但是，走上管理岗位之后，以前做业务的那种成就感就没了。取而代之的是开不完的会，加不完的班和完不成的业绩。

中层仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造出一艘火箭。不仅中层痛，老板们也痛，他们总觉得是中层堵住了公司的战略循环，这种不信任，又会加剧中层的职业危机；下属们也痛，缺少工具和方法的中层，会限制下属的成长，反过来，下属的不信任，又会让中层指挥不动团队。

面对这些难题，也许我能给你一些帮助。

我们可以从管理的角度去看待和解决以上问题。

比方说，懂萃取团队经验，你就可以管理比你更优秀的下属；
会找业绩突破口，你就能有效协调公司资源，管理好你的老板；
懂搭建人才梯队，你就可以靠团队发力，而不只是靠你自己。

在专业和技术细节上，有些管理者的能力可能不是最优秀的，甚至可能不如下属。但他们的管理方法，能最大化发挥团队能力，得到最大的业绩收益，这就是优秀管理者的价值。

你可能看过管理学的书，听过管理案例，那为什么还要再跟我学一遍管理呢？

因为管理这门学问，光听大道理是学不会的，你真正需要的是管理的抓手。在这门课里，我会给你两个抓手，一个是管理工具，另一个是管理节奏。
先说管理工具。

管理没有那么神秘，就像有些魔术，把道具给你，你也能露两手。

比如说，你刚来，想快速找到业绩突破口，但无处下手。我给你一个管理工具——业绩盘点矩阵，你就能马上对你手里的生意有一个全局的认识。

再比如，我给你一个人才盘点九宫格，就可以立刻帮你搞清楚下属里，谁该提拔？谁该培养？谁该劝退？

我会给你交付30个这样的管理工具。你不需要懂多高深的管理学、心理学理论，有了这些工具，你就能直接去解决实际问题。

不过，很多时候你有了管理工具，还是管不好团队。这时候你需要的抓手，可能是管理节奏。

我给你举个例子。假如你是一个30人电商团队的负责人，你有一个下属小A，他的业务能力特别强，你又刚好有个职位空缺，你要不要提拔他？

要我说，提拔也对，不提拔也对，关键看你处在什么阶段。

如果你刚空降过来，小A还没有什么拿得出手的业绩，我建议你先缓一缓。一方面给小A更多时间证明自己，另一方面你要去物色外部大牛，帮你度过难关。

如果你已经带团队取得了业绩，获得了公司上下的充分信任。那么比起要不要晋升某个员工，更重要的是你的团队有没有建立考察、考核的标准和流程。

如果没有的话，你晋升了一个下属，反而炸走了其他员工。

你也要考虑如果提拔了小A，有没有人能接替小A现有位置，避免团队青黄不接。

这就是我说的管理节奏，你要在正确的时间，做正确的事。在正确的阶段，用正确的管理方法和工具。

在这门课里，我会覆盖从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段。

在第一阶段，我叫它抢滩期。你刚成为中层管理者，团队不稳、没做出什么业绩，这时候我会教你怎么“活下来”，稳住上级、稳住团队、稳住业务。

到第二阶段，发力期。你已经在中层位子上干了一段时间，也有了一些业绩，那你该发力了，你需要尽快带团队打好一场大仗，成为“活得好”的管理者。

第三个阶段，规范期。这是你能不能成为管理高手的关键时期，我会教你怎么用制度和流程去做管理，让业绩不再只靠你一个人，而是能够通过团队可复制、可持续地出业绩，让你“活得轻松”。

最后，第四阶段，进化期。我会从雇主的视角出发，告诉你一个合格的高层都需要哪些能力，你该怎么做才能突破职场天花板。

总之，这门课不是要给你讲大道理，而是给你拿来就能用、用了能落地的管理工具。

这门课也不仅仅是僵化地给你工具，而是带你走完从业务骨干到中层，甚至高层管理者的每个阶段，帮你找到管理的节奏。

如果你现在是一名业务骨干，我建议你加入课程，尽早积累你的管理能力，为未来发力做好准备。
如果你已经是一名中层管理者，那更要加入课程，我会和你一起去找解决办法，克服挑战。

那么从业务骨干到管理高手到底有哪些转变呢？

相信很多人都经历过晋升中层管理者后角色转变的无力感。

明明自己5分钟就能解决的问题，却要向下属做解释、做引导，带着下属做完后，一看用了近2个小时。
晋升之前，个人业绩是全团队最好的，晋升之后的第一个月，团队业绩就没有达成。

很多中层不能说不努力、不勤奋，但却很无力。那种感觉就像你开车上了高速，你非常卖力地踩油门，结果一看，时速还是10公里。为什么会这样呢？

1、中层管理要转换工作界面

通常你被提拔，是因为你业绩好。但成为中层之后，你过去的经验可能没用了，甚至成了你的掣肘。问题就出在“中层”这两个字上。什么叫“中层管理者”？你不是普通员工、基层管理者，也不是决策层、高层管理者。

要么，你是“管理者的管理者”。向下看，你的团队有两个层级，你不但要管理直接向你汇报的基层管理者，还要管理整个团队。

要么，你是“公司战略落地者”。向上看，你要向决策层，像是CEO、CTO、总经理汇报，哪怕只管几个下属，你也要帮助公司把战略落地。

成为中层之后，你的角色变了，没办法再按过去的方法推进工作了。

我们从两个方面来说：

从人的方面看，业绩达成不能只靠你自己了，而要靠团队。

我以前做客户经理，一个人就能去客户那里拿下订单。升职之后，我每次要带着七八位比我经验浅得多的下属一起去。客户还是那个客户，但我却要靠下属能力的提升带来业绩的提升。以前搞定一个大客户就行了，现在还有三四个这样的客户团队我要去管。你加班到累死也做不完整个团队的工作。

有一个比喻，你做业务骨干，就好比是一支球队的队长。你靠补位，可以帮你的下属把业务完成；但是你做管理者，就好比是球队的教练，你自己下不了场，你必须靠培训发展下属，通过他人拿结果。

同时，团队变大了，有层级了。以前我做客户经理的时候，下面就两个助理，怎么分配资源我说的算。以前我还可以靠私人关系管理他们，但现在不行了。现在下面有三四个小组几十号人，任何一次凭感觉的分配，都会带来团队争吵不休。

这也有一个比喻，你不再是“居委会大妈”了，你变成了“法官”。法官的工作不是劝架，而是找到证据，根据法条进行判断。所以你需要看到每个管理事件背后的流程建设，而不是停留在事情层面。

从事的方面看，要完成不是具体的任务了，而是高自由度的任务。

猎豹创始人傅盛举过这么一个例子：一位创业者问他，怎么把体重秤生意做成一个生态？这就是高自由度的问题，有无数种可能性可以达成这个目标。

当时，傅盛是用问问题的方式来回答他的：你的体重秤一年出货多少？你能不能拿下一半的市场？现在你在京东一天卖六千台，什么时候能够做到十万台？没有做到前，全力以赴，用价格、用设计、用所有东西，12个月内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？

你看，这个过程，就是一种对战略落地的任务拆解。

傅盛说，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。跟创业公司CEO比起来，中层管理者的自由度当然要小一些。不过，老板也不会像过去那样告诉你要做什么，需要你自己去定义问题、拆解任务、驱动结果。这也有一个比喻，你从被动轮，变成了主动轮。你要驱动团队往前。

很多中层会感到无力，就是因为工作界面没有转换过来，你已经上高速了，低头一看，挂的还是一档，那就算你把油门踩死，速度也不可能提上来。

2、从三个层面转换工作界面

如果你还不知道该怎么样换挡，转换工作界面，那么你需要的可能是一些工具。

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第一份日程是我刚晋升的时候第一天的工作日程，老板对这份日程做了很多调整。比如说，他删掉了我大部分的客户拜访时间，反而让我要花功夫设计我的部门简介。

他的理由是，我负责的业务盘子在公司内部比较陌生。我作为团队负责人，要尽快让各个兄弟部门清楚我的生意发展计划，从而更好地支持我。所以，我要尽快准备一次在公司管理层面前的述职和部门简介，从上到下搞定跨部门资源协调的问题，而不是和各个部门的其他中层挨个去开会。

而外部客户，如果我天天去见他们，只会把我的下属架空。我应该做的是，保持一定的联系频率，在关键的谈判中出现即可。

老板删掉了很多我认为该做的工作，反而让我去做一些我之前没有想过的任务。这么一系列的调整坚持下来，三个月后的一天，我发现我可以按时下班了。半年后，我就带领团队完成了当年的年度销售目标。

你也可以在文稿区看看我的第二份工作日程表。
为什么日程表的改变能带来这么大的变化，就是因为利用这个工具，我改变了这三点：

第一，把精力从自己身上放到了培养下属身上；
第二，从靠关系管理放到了靠制度和流程管理上；
第三，从被动地等任务下来，变成了主动拆解公司战略、驱动结果实现上。

3、把握管理的节奏

刚才我们说的都是要“做正确的事”，接下来我们说，另一个关于中层管理特别重要的问题，叫作“正确地做事”，或者我会说——管理节奏。

什么意思呢？咱们来看这么一个场景。

小E被空降到新的运营团队，不到一个月他就争取到一个新生意模式孵化的机会，涉及到公司的战略转型。你认为他该不该争取一个公司级的大项目呢？

你可能会想，当然应该啊。带团队拿下这个大项目，打一场大仗，不仅能够锻炼队伍，为他树立威信，还可以沉淀跨部门沟通协调机制、突发事件响应流程，这是多好的机会啊。

但如果你问我，我会告诉小E不要接。

为什么？因为时机不好。小E刚来新部门，业绩还没拿出手，就去探索业务转型，风险太大。相比于改进商业模式，也许把一个新品卖好可能更适合他。因为不用再去招兵买马、不触及原有的利益分配，见效快、压力小。

所以说，你不只要知道怎么管理，还要把握好管理的节奏。有个比喻特别贴切，是一位华为出身的朋友告诉我的，他说，管理者要做的工作其实就两块，一块是“打粮草”，另一块是“增肥力”。

完成眼前的业务，就好比是打粮草，它解决的是你当下的生存问题，你每个月的目标都完不成，就谈不上未来了。你可以看到，我的管理者日程表里，要和财务开会，讨论怎么填补当下的业绩缺口，制定针对竞争对手的反击策略等等，这就是在打粮草。

不过，你不能一直打粮草，你还要给你的土壤施肥，也就是提升你的团队组织能力、做好那些长期帮助你出绩效的项目和计划。为明年，甚至更长远的业绩打基础，保证能够持续地出成绩。

请注意，打粮草和增肥力不是完全割裂的。很多时候，你在打粮草时，也在增加肥力。

比如说你做一次双十一活动，这当然是“打粮草”。但你借大战沉淀下来的跨部门沟通协调、突发事件响应流程就是为下一次大战做的“增肥力”准备。
但打粮草和增肥力也要注意平衡。如果你只是榨干团队现有能力，“杀鸡取卵”是不可能带领团队走更远的。所以就算工作再忙，我都会坚持把给新员工上销售技巧课、和业绩优秀的员工萃取工作经验等等放到了我的管理日历里。

在这里，我也给你一个小工具，叫“管理者年度日历表”。在这张表里，我列出了管理者的29个任务。