摘自《四步帮你找到蓝海创意》

富人出行，主要有两种方式：第一种，选择航空公司的头等舱或者商务舱；

第二种，你有钱，就自己去买私人公务机。

不过，无论是选择什么出行方式，富人的需求要素大约都会包含这样几个内容：价格，这包括买飞机的钱和用飞机的钱；飞机空置的成本；旅行的速度，方便程度，灵活性和舱内服务等。

客户的价值主张就体现在横轴的需求元素上。

富人和我们也一样，最后都是为了达到“少花钱，多收益”的目标。

不过，富人也不是铁板一块。以前，我曾经读过一篇关于富士康的老板郭台铭的文章，说他的专机可以直飞到全球的很多地方。

富士康的工厂遍布全球，有着120万员工。郭台铭经常要到全球各地的工厂去视察，所以，他要买最好的私人公务机。

据说，他的新湾流飞机，可以一口气从台北飞到里约热内卢，三班机组为他服务。

所以，他获得了很好的速度、便捷，以及舱内服务等多方面的收益，但也付出了非常高的买飞机和养飞机的成本。

郭台铭属于富人中的富人，所以，像他这样的人有本钱获得专机。

于是，在战略布局图里，提供专机产品的价值曲线就是文稿中最上方的那一条虚线。

与郭台铭相对的，是那些小富人。你说他们有钱吧，他们还真买不起专机，所以，只能去坐头等舱。

坐头等舱旅行的速度、方便程度、灵活性和舱内服务，虽然比经济舱强很多，但与专机相比那就差太多了。

可是，虽然不如专机奢侈，但是，也省钱啊。

不用买飞机，不用养机组，不用让飞机有太多的闲置，因为航空公司的飞机是不闲置的，成本就低。

所以，对于那些小富人来说，他们也踏实，就老老实实去坐头等舱。在战略布局图上，头等舱的价值曲线就是最下面的那条线。

在NetJets这家公司出现之前，其实，没有人想到还有一大拨富人，是属于不大不小的富人。这些人虽然都买不起专机，或者准确地说是一个人买专机很不划算，但是，如果能够合伙买专机，对于他们还是有吸引力的。用今天的话说，就是共享经济，共享专机。这也就是在战略布局图上，那个居中的曲线所描述的情况。

我们可以复原导致这个产品出现的思维过程。在我们的战略布局图上，我们画出了一个头等舱的价值曲线，我们也画出了一个专机的价值曲线。

我们就可以去想：如果在战略布局图的右方，我们画出一条线，它代表的产品，旅行速度非常快，旅行的方便程度很高，灵活性与可靠性没得讲，而且最重要的是舱内服务也超好，一切几乎都可以达到和专机类似的水平。

然后，我们再想，如果把这个产品的费用和成本降到很低的水平上，最好和头等舱的水平差不多，这样就获得了性价比最大的一个产品的价值曲线。

那么，有没有可能做出这样一个产品呢？如果顺着这个思路，就有机会想到“共享专机”这个概念。虽然那个时候“共享经济”的概念还不像今天这样普及，但是，NetJets的创始人毫无疑问就用了共享的逻辑。

NetJets的设计就是，不卖整个专机给你，而是让每一个客人只能购买专机的1/16的所有权。也就是说，每位客户都要和其他15个客户共同分享一架飞机。每个购买飞机1/16所有权的客户，每年可以享有50个小时的飞行时段。如果他想更多地使用NetJets飞机的话，他再去额外付钱。有人专门算过账，由于管理有方，坐NetJets飞机的客户，甚至比去乘坐航空公司的头等舱还要省钱。若干年前，NetJets已经被巴菲特的Berkshire Hathaway公司收购了，后来成了一个价值几十亿美金的大生意

这里面用到《蓝海战略》里重要的图示：四步动作框架，包含四个动作，依次是：剔除；创造；减少；增加。

首先，想第一个问题：那些行业里面大家都提供的产品要素，是大家都认为理所当然的，有没有可能把它剔除掉呢？想过了剔除，接着想第二个问题，就是哪些产品要素，是行业里面从来没有想过的，但是目标客户确实又非常需要，所以，我们必须要去创造。剔除和创造，是发现蓝海整个工作中最难的一步，因为这都是要突破行规，甚至有些行动意味着一定程度的跨界。比如，在书店里增加咖啡馆，并不是每一个书店都可以这样做，也不是每一个书店老板都敢做，都会做。

除了剔除和创造之外，第三个需要考虑的问题，就是产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下。而与之相对的，就是第四个问题，要考虑哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上。这就对应着另外两个动作：减少和增加。