用弯路换来的感悟：节约员工成长的时间，就靠它了！
F公司策划部的秦书启做的市场调研报告和营销策略报告，总是让客户赞不绝口。
所以每次只要遇到大客户，F公司就让秦书启“出手”。
策划部的其他同事也渴望有服务大客户的机会，但也只是私下抱怨，谁让自己写的市场报告不如秦书启呢？
策划部部长意识到，不能让秦书启“一家独大”，于是就让秦书启把自己每次写的报告都发给其他同事作为参考，也鼓励其他同事向秦书启学习。
可奇怪的是，尽管秦书启每次都把自己为客户做的市场营销方案毫无保留的分享给同事了，同事依旧无法写出像那样能够让客户眼前一亮的方案。
同事也觉得奇怪，明明就是模仿着秦书启的方案来写的，明明就是类似的一个case，为什么秦书启的方案能够让客户如获至宝，我的方案就打动不了客户的心呢？
不久，秦书启接到了猎头的电话，邀请他加入一家刚获得百亿融资的企业。
正巧，秦书启最近也在考虑让自己的职业生涯再上一个新台阶，于是经过一段时间的考察、了解、面试，他欣然接受了新公司的邀请。
尽管F公司承诺给秦书启加薪加福利，但秦书启依然选择了新的发展机会。
自从秦书启离开F公司之后，F公司的客户就频频流失，很多以前由秦书启服务的大客户，都因为看不到让自己满意的营销方案，转而找别的机构去了。
其实，秦书启就是F公司内部的绩优员工、业务专家、标杆人才，这类人的经验是最有萃取价值的。
企业可以把这些内部精英做事情的流程、方法和技巧萃取出来，总结提炼之后，形成可供普通员工模仿和复制的方法论。
这样一来，普通员工就可以通过借鉴和举一反三的运用这些方法，达到和绩优员工同等水平的工作业绩。
如果一家公司存在一定数量的内部专家，而这些内部专家完成工作的经验，有一定的行业特性或企业特性，外部难以找到类似的经验。
这种情况下，对内部标杆员工进行经验萃取，并把这些经验快速转化到普通员工身上，就能帮助普通员工节约成长的时间，加速人才培养的同时，迅速提升企业绩效。
二年之后，F公司的策划部又出现了另一匹“黑马”——林丽。
她为客户做的品牌推广文案，总是构思巧妙，视角独特，让客户一看就怦然心动。
这一次，F公司的策划部部长也意识到了，林丽在工作中已经形成了最佳实践，应该把她的本领梳理出来，传承下去。
于是，部长经常让林丽在周会议中，分享自己做方案的经验，把自己写品牌推广文案的方法、技巧、思路分享给大家。
起初，林丽有一些不太情愿，她很享受自己作为“部门红人”的待遇，而且她也希望自己能够保持部门第一的位置。
后来，在部长的感召下，林丽逐渐意识到，如果能把自己的经验分享出来，一方面自己可以在这个过程中发现更多可以提升的地方，让自己持续进步；另一方面，当她把自己的经验分享出来传承下去的时候，这件有意义的事情，让她自身的价值也得到了更好的彰显。
于是，林丽就经常在周会上，真诚的和大家分享自己最近在跟哪个客户，客户想要什么样的营销效果，她为客户做了什么样的推广方案，等等这样的一些案例。
有一次，林丽去公司茶室，想泡点玫瑰花茶来喝，还没走进去，就听到几个同事似乎在谈论她，于是她在门口驻足旁听。
“林丽分享那些故事，不就是为了炫耀她有多能干，客户有多喜欢她吗？”
“就是，分享的东西是大家都知道的流程，一点借鉴意义都没有，部长还每次都让她来说。”
“也难怪，好不容易可以突显一下自己了，肯定要抓住这个机会给大家灌点鸡汤呗。”
……
林丽紧紧的咬着嘴唇，强忍着快要从眼里掉落的泪，然后毅然决然的转身走进部长的办公室，对部长说：“部长，以后请你别再让我在周会议上做分享了。”
部长看着林丽“仓皇而逃”的背影，脸上写满了问号。
为什么林丽这个内部专家分享出来的经验，大家不受用呢？
因为林丽做品牌推广方案的经验，是隐性的。什么叫做“隐性”经验呢？
“隐性”的意思是说：这些经验都存在于绩优员工的头脑里，一旦有情境触发，和这些经验相关的知识和技能，就会自然而然的发挥作用，指导他们在工作上做出判断与决策。
但是，这些隐性的经验没有被提炼出来、总结出来的时候，他们是说不出来也讲不清楚的。
举个夸张一点的例子来说，一个外星人来到地球上，看到地球上的每个人都会刷牙（假设他所在的星球没有“刷牙”这个概念），那么当他咨询你如何刷牙的时候，可能你也讲不清楚。
或许你会自以为很简单的说：“就是把一个小刷子放在嘴巴里面，然后把上下左右的牙齿都刷一遍，就OK了。”
但是对于一个完全不会刷牙的人来说，他可能会产生各种各样的疑问：
刷子是多大的刷子？
第一次把小刷子放在嘴里的时候，是放在哪个位置？
刷牙的时候是怎么刷，横着刷，竖着刷，还是斜着刷？
……
所以，当隐性经验没有被进行结构化、系统化、层次化的提取时，绝大多数的业务专家都会容易陷入“知识的诅咒”：他们由于太擅长自己手中的工作，因此无法想象，不擅长的人面对这项工作的时候，会有什么样的困难和阻碍。
因此，即使让内部专家来分享他们的经验，他们也只能按照自己的思路来分享，而不是根据学习者的需求和痛点来分享。
绝大多数的企业内部专家、人力资源管理者、内训师，都不具备经验梳理和萃取的方法。
因为，要想提炼出结构化、可复制、可应用的方法，需要萃取者具备任务分解能力、痛点分析能力、案例搜集能力、深度提问能力、抽象思维能力、逻辑思维能力、结构设计能力、案例编写能力和复盘总结能力。
萃取者不仅要能把专家内隐的、潜藏的、甚至连专家自己都不知道的经验和诀窍梳理出来，还要能从专家的故事中、感受中、碎片化的描述中，提炼出做事的框架和思考的模型。
还记得，福尔摩斯见华生的第一面就脱口而出：“你是从阿富汗回来的”。最有意思的是，后来华生问他“怎么会得出这个结论”的时候，福尔摩斯根本想不起来——原因很简单，这个运算是沉底在后台进行的。
看上去，专家做出某个判断或者采取某个行为，好像是一个直觉，可能连专家自己都觉得是直觉，其实在大脑后台发生了一系列有条理有秩序的极其快速的计算。
而“经验萃取技术”可以把这个后台计算的过程，一步一步的分解出来，变成一个可以照着做的模版和工具。
散落在大地的草，你不收集起来进行编织，就不可能成为草席。
散落在绩优员工脑海中的宝贵经验，你不萃取出来进行加工整合，就不会成为能帮助普通员工提升工作绩效的工具。
不管你在什么行业、什么企业，员工沉淀下来的智慧都是企业的宝贵资产，如果把其中最具有可实施性和可复制性的东西提炼出来，用案例的方式让学习者随学随用，就能沉淀成为组织的智慧。
那么，经验萃取要萃取到什么程度才算到位呢？
萃取经验一定要萃取到具体的行为做法、语言话术、技巧方法、思考路径、手法窍门等精华内容，这样的经验才容易通过建构，形成可复制的方法论，也才便于借鉴和模仿。
灯本身不是目的，用灯光看到世界才是目的——
“组织经验萃取”本身不是目的，萃取出来的经验形成易学易用的方法论，能被学习者拿来直接复制，并在使用后达到和内部专家同等程度的工作效果，才是最终目的。
萃取经验的过程，其实是对事物本质和规律的探索过程。
