领导力：解决挑战性难题（第八章）

第八章：深思——领导者的心智

领导力专家马克斯维尔针对成功人士的共同特点进行总结——卓越思考。

决策思考——系统思考——整合思考——隐喻思考

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第一节：决策思考

区分决策与决定：决定是个别事情的个别解；决策是所有类似事情的一般解。

决策情境

纠正错误

一个员工迟到了的案例进行四个情境分析

圣吉认为领导者应该在三个层面上界定事件

事件层面——看到谁对谁做了什么——被动反应。

行为模式层面——发现长期趋势——主动响应。

系统结构层面——找到行为背后的根源——积极创造。

未来选择——未来选择具有不确定性，需要卡尼曼的“宽框架”。

如何进行决策思考

决策的第一要素：这是什么性质的问题？我如何让自己不是做决定而是做决策？如何做决策？类似问题不再发生？

三类一般性问题

第一类：真正一般性问题，个别发生的事情只是其表象。

第二类：对组织来讲比较独特的，但实际上是一般问题。

第三类：一个新的一般性问题的首次发生。

决策思考者的三个特点（案例：女招待服务评分低于万豪标准）

总是假设遇到的是一般性问题，需要作出决策。

总是尽可能在更宽的框架、更高的层次上界定问题，一次性解决类似问题。

总是考察是否是新问题首次发生，避免用旧规则解决新问题，制定新规则预防问题发生。

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第二节：系统思考

系统思考是把事情看成系统的一部分，放在与其他事物的相互联系中，整体、全局的来思考问题。

圣吉在《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼。

自我超越；改善心智模式；建立共享愿景；团队学习；系统思考。

改变对因果关系的看法

因果关系不一定是直线关系，很多是环状循环，互为因果。

让我们看清因果关系的相互性。

让我们看清人类活动的局限性。

让我们看清追究责任的复杂性。

系统思考三要素

增强环路（放大环路）：研发新产品——新产品带来收入——企业增加研发预算。

调节环路（控制环路）：下属工作方法不当——你对下属进行指导。

滞延（延迟）：行动与效果之间有时间差。

系统思考的两个模型

成长上限

舍本逐末：症状解答代替根本解的现象。（其中包括滞延）

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第三节：整合思考

成年人的心智（加德纳《领导心智》，介绍了成人心智的四个层次）

二元对立：5岁儿童理解世界用非对即错，非善即恶。

力求公平：10岁儿童力求公平，依据行为后果和意图。

相对主义：15岁青春期少年懂得利益与观点的多面性。

个人整合：理解价值观是相对的，需要匹配所处情境。

整合思考者的核心信念

真理的相对性

冲突的建设性

行动的适宜性

双赢的优先性

解决冲突的五种方式

回避：问题悬而未决，双输。

竞争：征服对方接受，单赢。

妥协：双方各让一步，部分双赢。

顺从：被对方征服，单赢。

协作：整合资源一起，双赢。

实现整合的四个步骤

第一步：重新看待冲突

第二步：公开双方主张

第三步：发现真正欲望

第四步：创造解决方案

寻求四个方向的整合解

增加资源（资源短缺会制造冲突，如何让小事情不占用资源，增加新的资源就是关键）

补偿损失（补偿损失要付出什么？）

各取所爱（爱不是表层的喜欢，而是深层的重要需要）

创造双赢

整合思考的领导力

自相矛盾的领导者

从追求一致，到追求不一致

从认为资源稀缺，到认为资源充足

从追求确定到追求变化

“和（and）式思考”的组织

你的独特整合是什么

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第四节：隐喻思考

我们赖以思考的隐喻

根隐喻：最初的隐喻（如：山是人体，人生是旅途，时间是金钱……）

隐喻指导行动：不要让孩子输在起跑线上。

我们赖以管理的隐喻

人是资源：量化，单位价值，一个目标，节约人力成本，利用人力资源，投资人力资本。

组织是机器：目标化，专业分工，流程化，标准化，精准性和可预测性。

以隐喻发挥领导力：发现——探索——整合

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后记

最好的学习方式是教。

本书来自过去两年作者在北京大学汇丰商学院的授课内容。

EDP（高管培训项目）

MBA（《领导力十律》）

全英学术硕士项目