消费者主权时代，由顾客来“指导”组织设计/吴开展

新商业环境下，天变了，地变了，人变了。

天变了是我们商业环境的基础底层逻辑发生了变化；

地变了是因为商业的基础设施发生了变化；

人变了是我们的顾客和员工发生了变化；

商业环境、基础设施发生的变化主要表现在国际环境风云变幻、国家供给侧改革及宏观调控、科技技术浪潮高速迭代等方面的纵深和极度不确定性。

我们顾客消费偏好和员工个体价值、职业价值观也发生了巨大的变化，因此我们应该敏锐洞察到，消费者主权时代已经全面到来。

顾客发生哪些主要的的变化呢？

1、从被动化、单一化到多样化、主权化、体验化、个性化

2、从“拟人化”到”人格化“

3、从“笼统”称呼到“活生生”个体

4、从千人一面、到千人千面、再到一人千面

那如何做好供给侧与消费侧合一，这不仅仅是企业家要思考的问题，也是组织设计者值得思考的问题，因为针对变化相应的能力才是企业可持续性发展的核心竞争力。

过去，我们看组织更多的是站在企业的视角，看看我们的使命愿景是什么，我们想做什么，我们拥有什么样的机会、资源去做，我们的差距是什么等，但是现在我们面对天变了、地变了、人变了的巨大变量中的变量，我们要转换我们的思维，我们更要从顾客的角度来看待，我们的底层逻辑要真正做到以顾客为中心。

都在谈以顾客为中心，我们需要重点关注、并理解组织里的两种关键人，一个顾客是顾客，一种是员工，我们要把这两种人真正当人来看待，我们还要从他们之间的关系来找到他们两者之间深度互动的价值。

我们认为：离开顾客需求的组织是没有根基的；离开顾客理解的企业文化是不靠谱的；离开顾客经营的员工是靠不牢的；

通过对两种人关系的理解，我们要让员工真正了解顾客，与顾客建立关系、产生信任、建立信赖、并建立情感。

另外我们顶层设计的经营思想也要转变，我们要从过去经营商品走向经营顾客，从满足顾客需求到创造性满足转变，更加明确客户价值主张。

我们要把过去企业运营中的触达、成交合作、客情维护、售后等都当做是以顾客为中心的必备条件，而非必胜条件来运营。

新商业环境下，那面对顾客的变化，以顾客为中心的必胜条件是什么呢？

1、解决顾客的问题；

2、符合顾客的预算（根据顾客消费力+期望值的多维组合）；

3、创造性满足顾客的新服务需求；

4、优于其他解决方案；

要做到以上以顾客为中心的必胜条件，我们的组织需要构建那些核心的组织能力来承接和落地呢？

1、满足顾客新服务需求，我们前台的组织及管理需长出产生新服务的基础、文化与能力；

2、数字化经营，中/后台组织需打造走心、个性化体验的数字化服务及强运营的能力，赋能我们的小前台全面贴近顾客；

3、重构销售与服务有机平衡统一的机制；

因此，以顾客为中心对组织系统要求很高，战略没有办法落地，当我们在打造面向以顾客为中心的组织升级过程中，我们的组织没有承载的能力，组织形态、结构需要重新调整，我们缺乏引领变革的干部队伍，同时也会发现组织文化需要重塑.......各方面的要素都需要升级，都需要组合创新。

面对组织转型的复杂性、资源匮乏性及组织能力的心力、体力、脑力都不具备的情况下，我们更应该有整体的策略和节奏来重塑，有节奏对组织升级改造步骤其实对组织设计者的定力、前瞻性、资源整合、艺术性的布局等能力都极具考验：

一、站稳脚跟——重新对小前端组织，一线员工重新定义；

1、能做出改变的是基层的力量；

2、一线员工的配置要从顾客出发，而非中层管理者的喜好；

3、用人理念与时俱进，从“被管理”到“自驱动”

4、强化人才盘点、选拔机制，将人才队伍的密度和成熟度前置，人才在哪里店即开在哪里；

基于对员工的重新定义，我们首先要刷新人才标准，先建立科学的人才标准模型再来开始招聘人，评价人，选拔人。全人模型是光辉合益独树一帜的人才评价理念，模型分为四大维度：经验（使个人能胜任未来工作机会的历史经历和工作角色，例如职能管理经验、成功的管理变革项目）、能力素质（是指在特定的组织、文化、角色，或岗位上能区分绩效表现的，可衡量个人特点的，例如决策质量、商业头脑、组织能力）、个性特质（个人行为偏好性、包括个人特质和智力，例如魄力、自信、用于冒险、毅力），驱动因素（影响个人长期职业选择的价值观和动力）。

有了面向顾客的人才标准，我们招聘全过程实际应用中，将面向顾客需需要的文化价值观、新服务意识、服务能力尤为重视，特别是一线与顾客近距离亲密接触的员工在找人渠道进行了新的刷新，我们认为能够愿意放下自我亲和力强、执行力强一定是吃苦耐劳的人，那这些具备吃苦耐劳的人会怎么找工作，我们怎么触达他们呢，都是我们人才标准、模型在找人时在渠道上就要前置的，另外就是要会识人，这对我们面试官识人技能就要求很高了，我们认为个性特征、驱动因素两块尤其重要，作为了准入门槛，而非过去重点去看经验、能力部分，看他会不会、能不能了。

为了高效的招到、更多更匹配的人，同时为了对人才融入公司文化、快速胜任工作岗位，对招聘提出更高的要求，就是高薪严进，精准选配、高强度定向培训、实战训练快进快出等机制，就如马云说的，钱给够了，不是人才也是人才。

二、充实头脑——强化对高层经营班子的要求：

1、经营班子团队要经常开展自我批评民主生活会，提升领导班子的创新意识和领导力；

2、干部是火车头，火车头要加满油，是战略到执行的第一责任人；

三、挺直腰杆——配置中层干部的五个策略：

1、业务干部必须来自于一线，同时适量的引进一定比例管理成熟度高，且文化价值观适配的业务干部充实到业务干部中去，形成既能符合战场实际，又有创新和创造的战斗力量；

2、职能干部必须、专业精深、有成熟的经验；

3、中层干部必须要能冲锋在前的战斗力；

4、中层干部必须年轻化；

5、中层干部必须手高过头；

四、组织结构优化——我们通过优化组织形态，形成前台、 中台、后台的协作关系，前、中台转型，从串联到并联，形成一切面向顾客界面的小前端零售前台，让商品运营、企划研发、场景运营、体验运营等大中台能够调用和指挥后台的资源、数据， 高效精准的“赋能”和“激励”前台灵活作战，大中台既承担集成供应链部门职能，也是数字化构建、集成加工的核心部门职能。然后是人财物大共享系统的并联后台，将人流和资金变成数据，并提 供专业化的职能服务扁平化，专业高效赋能和激励前台灵活作战。

组织形态变革后，还要持续优化组织协同结构和交付流程，打破部门，打破级别，打破科层制，全面重新定义管理和治理结构，让协同流程来定义每个岗位，在这样的组织结构里，岗位不在是单纯的岗位，岗位转变成了复合型的角色，每个角色都有多重使命、责任和管辖领域，并在协同流程和管辖领域上依据治理规则来快速决策，不再是金字塔组织的层层审批。而每个人也都可以担任多个角色，一个角色也可以多人承担，所有信息和工作在系统里都是透明的。这样敏捷型组织既有流程型、项目型、矩阵型、网格化的特征，又有趣中心化、无边界、自组织、自管理的特征，自成一个自我进化的生态系统。

[if !supportLists]五、[endif]组织文化重塑——为了创新型组织高效运作，我们需要的另外一个组织能力是一种新的文化和氛围，它是组织转型的导向，是实现组织能力的底层逻辑，这个文化思想而非传统的经营导向，应该是以顾客为中心的变革导向和氛围。这种真正以顾客为中心导向的新文化主要主张：民主平等、容错机制、开放创造、赋能授权、深度思考、复盘反思、勇于担当等新文化的土壤；

[if !supportLists]六、[endif]当我们对组织能力所需要的组织形态、结构、变革导向的文化这些要素有了系统性的改良后，我们还要对人才培育、引进、变革领导力、绩效管理、激励机制等这些关键要素、机制重新进行评估和改良。群体学习共创、教练式领导力也是组织能力发育的一个重要供给，也是整个系统一个渐进式的组织进化旅程。

[if !supportLists]七、[endif]干部管理——将对干部管理的能力提升到要素的高度；要打造对干部管理的能力，企业需要刷新对HR新的定位，需要将传统的HR角色、HRBP角色向OD角色转型，HRBP在很多企业都玩坏了，变味了，且很难落地，其实这与企业的发展阶段、规模、组织能力都有很大的关系。大家总是说HR应为业务服务、应贴近业务、应成为业务的合作伙伴，其实这都是业务对HR强暴的观点，HR自身也喜欢给自己加戏，其实越是承认HRBP，越说明HR的无能，因为HR明明还有OD更重要的角色要去履行。所以企业与其要求HR懂业务，不如让HR懂商业系统和盈利模式，才是向OD转型的本质；与其要求HR去懂业务，不如让HR去赋能、提升业务懂点组织、人才管理的能力，才是对干部管理的本质；