2018年12月1日，美国指示加拿大扣留了华为CFO、副董事长孟晚舟女士。

2019年5月15日，特朗普宣布国家进入紧急状态，以警惕“外国敌对势力”对美国通讯系统和国家安全造成威胁。当天，美国商务部工业和安全局（BIS）把华为及其附属的70家公司列入实体名单，未经美国政府批准，禁止华为从美国企业购买零部件和技术。

时隔一年，2020年5月15日，美国商务部工业与安全局再下狠手，限制全世界范围内使用美国技术的公司给华为提供芯片和服务，进一步加强了对华为的“封锁”。

不仅特朗普政府，就连还没有正式上台的拜登一样不会给华为任何喘息之机。美国为什么如此容不下华为？华为到底是一个怎样的企业？

《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》将为你讲述一个完整的华为故事，告诉你它是怎样变得如此令美国人忌惮，又将带给后来者怎样的启发。

作者

邓斌，九三学社社员，书享界创始人兼CEO。在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长；领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场，深受企业好评。

典型客户：美的、OPPO、中交天航、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《秒懂力》等作品。

导读

对于华为的发展历程，不同的研究者会做不同的划分。邓斌为了便于学习者对标“灯塔”，迅速找到自身企业的发展场景，站在借鉴者的角度，将其拆分为4个阶段：产品定位期，市场复制期，管理规范期与生态联动期。

产品定位期（1987年~1994年）——做“成”

从华为公司成立到自主研发的拳头产品。在这个时期，华为面临着严峻的“生存”挑战，可以说当时的华为“一没产品，二没资金，三没人才”。

任正非那时苦苦思考的只有“如何才能活下去？”，围绕着这个问题，华为开始了从“代理销售走向自主研发 ”，尝试“员工持股 ”和“遍寻天下英才 ”的艰难探索。

当时华为面临着列强环伺的市场环境：虽在家门口，但却是世界的主战场。因为没有任何市场资源的优势，华为继续靠代理销售，很快就会死掉，被迫走了“自主研发”的艰难道路，不过华为数字程控交换机成功了，为了图吉利，他们给新产品起名叫“C&C08”。

可是市场的迅速扩大，华为没有钱，怎么办？向员工打白条，借钱，然后再把欠款“债转股”！

事后看，这一招是华为留住人才的“金手铐”，其实，只是万般无奈之举。此后，经过ESOP员工持股，虚拟饱和受限股等等员工持股计划，19.4万员工10万余股东，不仅帮华为冲破了资金困局，还凝聚了无比强大的人才力量。

任正非很早就意识到人才的重要性，如何网络天下英才，华为走出了新路：不“筑巢引凤”，而是在有凤的地方筑巢。从1995年到2012年，17年时间，华为在中国技术人才最密集的北京、上海、西安、南京等8个城市成立了研究所，让优秀的科学家、工程师在家门口就能为华为工作。

2013年，拥有了产品，资金和人才的华为，实现销售收入2390万元，超过了爱立信，登上了全球通信设备行业第一的宝座。

市场复制期（1994年~1998年）——做“大”

1993年，华为的交换机问世，大卖，从此在通信行业占有了一席之地。接下来，怀揣着振奋人心的梦想——“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一”——全力复制，复制，再复制，将“主航道”不断拓宽，用它势不可挡的“狼性文化”，实现从1到N的燎原式扩张。

1996年，开疆拓土最前沿，功劳最大的市场部在孙亚芳的策划下，上演了“集体大辞职”。华为开创了“能上能下”的干部文化，树立了任正非的领导权威。

市场部集体辞职这一关键事件落定，也确立了孙亚芳在华为的独特地位。任正非在华为内部对所有人都直呼其名，唯独对孙亚芳称“孙总”。

也正是在1996年，华为开始开拓海外市场。在经过漫长的准备之后，华为抓住了俄罗斯经济回暖的时机，迅速抢占了俄罗斯的电信市场。随后，华为又“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”，克服西方人对中国企业的不解与偏见，从点突破，逐步将海外打造成主战场。

同年，华为开始起草《华为公司基本法》。

到了1998年，继干部制度之后，华为在人力资源咨询公司合益（HAY）的帮助下，开始了员工的“任职资格认证体系 ”建设，推动了华为人从工程师向 “工程商人”的转变。这一年，《华为公司基本法》颁布，提炼了成功经验，凝聚了人心，也指明了方向。

管理规范期（1998年—2011年）——做“强”

从1998年到2011年，华为从8000人发展到了14万人，销售收入从60亿增长到2039亿。华为没有乱，反而更加职业化，规范化，更加国际化，也更加强大。

随着公司规模的日益扩大，任正非意识到，再也不可以将华为的命运寄托在“能人和英雄”身上，他决定向IBM学习，“削掉脚”也要穿上这双“美国鞋”。最终，华为走完了从“人治”到“法治”“数字化治理”的“痛苦”之旅。

在这个时期，华为跟IBM学会了“爬树”，专注于本领域的高端技术，不仅筑起了自己的技术护城河，而且把低垂的果实留给了友商，获得了全球范围的商誉。

华为虚心地向全球标杆企业、尖级的咨询机构求教，以最先进的美国为榜样，平均每年花费收入的1.4%，持续而坚决地推动管理变革；通过研发体系的“遵义会议” 形成自我批判的文化，经历了“华为的冬天”以及公开“马电事件”，成立芯片子公司海思备战技术封锁，7000人换工号激活人力资源，学习都江堰管理文化，华为公司产品质量、研发和管理以及供应链能力，最重要的是它的核心价值观得到了前所未有的提升和巩固，为华为进入下一时期的发展打下了坚实的基础。

与生态联动期（2011年至今）——做“久”

2011年，华为将业务分蘖为企业数据中心（ICT），电信运营商通信解决方案和个人智能终端“三驾马车”，凭借个人智能终端，芯片和5G技术的技术突破，中国第一家进入Interbrand “2019年全球最具价值品牌100强”，排名第74位。

然而正如本文开头提到的，这一年，美国也开始了蓄谋已久的疯狂“围堵”。作为回应，华为用了一幅战机图片为自己的顽强代言：虽已伤痕累累，但仍要再次出征，因为除了胜利，我已别无选择！

华为面对严酷的国际市场环境，孤军深入技术无人区，已经不能再像以前那样单打独斗，“只想赚点小钱”，想要长久地生存下去，必须建立生态。

为了适应生态联动发展，华为实行了“轮值CEO/董事长”制 ，创立了面向基础科学研究的“2012实验室 ”，发布了人力资源管理纲要 2.0，顶住美国不断加码的“实体清单”压力，毅然上马了华为云和AI业务板块。

在这一发展时期，不管是华为自身发展需要，还是迫于外部全球经济形势压力，华为都需要走向生态联动。从聚焦“主航道”卖“盒子”，到做厚“黑土地”，买“生态”，拥有世界领先的5G技术，开拓云服务和AI技术支持的ICT，华为开启了新征程。

结语

从1987年华为创立，33年的时间，它历经了产品定位，市场复制，管理规范与生态联动等4个发展时期，为了生存和更好地生存，它始终秉持以客户为中，以奋斗者为本，坚持长期奋斗，坚持自我批评的核心价值观，通过22个关键事件，不断地锤炼队伍，淬炼文化，从“活下去”的创业文化，到“狼性”的扩张期文化，一次又一次逢凶化吉，飞速演进。

从全员持股，到市场部大辞职，从7000人换工号，到轮值CEO，华为用永不停歇的自我革新，获得了一支铁军，营造了一片肥沃的生态“黑土地”。

如今的华为，已经成为全世界不可忽视的力量，已成为中国创新型高科技企业的灯塔。它的发展历程值得后来者学习，它未来面临的困境，也必将困扰后来者。

邓斌这本《华为成之路：影响华为的22个关键事件》全面总结了华为成长的全过程，为广大创业者提供了一部极简华为奋斗史，为每一个处于类似关键节点的奋斗者提供了宝贵的决策参考。