《隐形冠军》只有“心里有团火”的企业家和熊熊燃烧的团队才能缔造真

赫尔曼·西蒙《隐形冠军》观感：

本书的前几章泛泛而谈，感觉比较水，内容没有含金量，如果没有耐心的人，很容易产生不再读下去的想法。尤其是媒体对这本书的评价之高，容易让人产生较大的心里落差。在前几章的阅读过程中，内心是在埋怨那些推荐这本书的媒体或个人的思绪中度过的。因为人们总是希望用有效的时间去读最有价值的书。

从内容的含金量来看，畅销书基本上有三种类型：前半部分含金量高，往后逐渐递减；全书从头到尾都能带来比较有启迪的闪光点；前半部分很水，后面越来越有兴致。《隐形冠军》属于第三种情况，在我印象中，应该是第一本呈现第三种类型的书。幸运的是我没有因为前几章节的无聊而放弃这本书，后面描述隐形冠军之所以成为隐形冠军的内容分享，真的值得学习与体会，从中也能看出作者对于企业洞察的深刻程度。但无论怎样，读者还是希望读到没有一点水分的作品。作者应该对于含金量较低的虚掩之词果断的删掉，文字不在多，而在于是否直击人的内心，打动他，产生共鸣。

“真理只有一个，而圣人用各种不同的名字称呼它。”用《吠陀经》的这句话来说明第三点体会。对于管理企业，彼得·德鲁克、比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、沃伦·巴菲特、瑞·达利欧等在深层次的领域将会朝向一个方向，而只是表述方式和实践方式不同而已。我们阅读的目的是要找到这些深层次领域的共同点是什么？找到其背后的逻辑，然后在当前的时局中，加以运用，转化为价值。

隐形冠军更适合未来中国的发展。改革开放的40年中国依靠的是人口红利、土地红利、资源红利，而未来40年的中国，一定需要品质和服务致胜的工匠级产品，工匠级的概念是需要牺牲时间来换取品质，在这一点上跟隐形冠军比较相似。

在《隐形冠军》这本书中多次提及西蒙顾和管理咨询公司与企业的案例，感觉是在做植入广告，容易使人产生逆反心理，也许作者并没有这个目的。如果是抱着找到更多客户的目的来写这本书，那么就会重挫其本身应有的价值。真正的广告是没有广告，只有价值，持续的价值，才能带来持续的影响力。

以上仅为自己真实客观的内心感受，没有任何褒贬之意。

书中描述的隐形冠军的特点和背后的塑造逻辑，让人受益匪浅。

聚焦，是隐形冠军的重要特质，唯有专注才能成为世界一流。把有限的资源聚焦在狭窄的利基市场，才能在深度上获得超级的竞争力，提供高品质的产品与服务，隐形冠军比拼的不是价格，而是价值。

下面摘录了一些阴影冠军管理层的语录：

“我们是专家。”“我们集中精力做我们能做到的。”“我们是小众供应商。”“我们深而不广。”“我们坚持自己的道路，反对多样化。”“我们刻意选择聚焦困难的技术。我们觉得我们不是很擅长处理简单的事情。如果你集中精力做困难的事情，那很可能你留给竞争对手的生存空间就十分有限。”

过度聚焦的缺点是对于单一市场过度依赖而产生的风险。化解起风险的方法：1、拥有市场需求的敏感度，确定产品和服务是在满足市场的真实需求；2、持续的技术创新，满足更高的市场价值需求。

聚焦，通过深度创造独特性。我们用深度一词来描述隐形冠军。法国哲学家亨利·柏格森在他的著作《时间和自由》中说过：“我们赋予抽象的内容以空间的概念，因为只有空间才能被感知。”

解决方案的深度。温特霍尔餐饮服务公司是一家洗完设备制造商。在面向医院、学校、餐饮、企业、其他机构的渠道宽度中，仅仅选择了餐饮这个渠道来拓展其深度，在餐饮渠道的洗完设备、水处理、洗洁精和服务这个深度上做工作，从而成就了其市场领导者的地位。

加工的深度。隐形冠军关键的环节都是自己把握核心技术，很多隐形冠军的心态：“我们坚持深度加工的战略，以我们自己定义的质量标准生产几乎所有的零件。”

原材料的深度。研发的深度。都是隐形冠军在向前或向后的产业链中逐渐建立自己的优势，从而提升产品品质和服务。就如书中所说：“独特性和竞争优势只能通过企业内部的努力才能达成，能够在市场上买到的东西，别的公司同样可以买到，无法形成独特的竞争力。”“假如它们的经营活动只限于制造最终产品，它们将永远无法达到今天如此的优势。”

“最强者唯独行时最强。---瑞士民族英雄威廉·退尔”

全球营销。通过聚焦形成有深度的专注构成了隐形冠军战略的第一个支柱。仅仅只是集中将会使得市场变小，而全球化是隐形冠军的第二个支柱。这两大支柱都是与市场相关：一个涉及内容，一个涉及空间。两者都是以面向客户、追求卓越、创新和竞争优势为坚实基础的，从而实现其市场领导力和持续增长。

一些隐形冠军CEO的观点：“我们很早就意识到唯有凭借专业化和利基战略才能够在现对垂直整合的大型原油企业时保持竞争优势。”“作为一家从事设备制造的中型企业只有聚焦一个狭窄的利基市场，活跃于世界各地，并竭尽所能地成为该市场的冠军企业，才能获得成功。”“全球化最开始是大型跨国公司的发展趋势，而现在成为中小型企业的发展趋势。”“全球化的成功需要漫长的时间，经受住如此长时间考验的前提条件是要有明确的愿景和远大的目标。”

贴近客户。隐形冠军最大的优点是与客户的紧密关系，这甚至比技术还重要。头部客户的特点是更看重质量而不是低价。隐形冠军将与客户保持长期的亲密关系视作自己最大的优势。

一些隐形冠军CEO的观点：“我们的客户哲学是客户至上。当我们谈及公司哲学时，我们说的其实是客户哲学。因为我们始终把客户的期望和成功放在首要位置。”“我们最主要的信息源是与客户面对面的交流。”“一种弥补客观量化市场信息缺陷的方法是高度贴近市场和客户，这是隐形冠军的最大长处。凭借此优势，隐形冠军得以在缺乏准确统计数据的情况下，也能够准确辨识市场动向并做出及时应对。”“尽管隐形冠军面临的市场分散、难以量化，但它们凭借紧密的客户关系获得对市场的深入洞察。”“根据我们的经验，一天的外勤比开一周的会有用100倍。与客户的交流能带来无数的想法和创意。”“我们不喜欢他们，但我们也清楚的知道，是他们使得我们不断地改善产品和服务。”

提供优质的产品和服务。“大部分的技术创新都能在成熟的产品和工艺中找到根源。系统性的进步和成功的创意都是历史经验的延续。”“客户关心的不是供应商的所在地，而是需要在他们需要服务的地方得到好的服务。”

持续创新。创新，而不是模仿造就了世界冠军企业。唯有创新和不断精进才能立足于巅峰。模仿者只能把创新者推向一个新高度。隐形冠军的创新不仅仅体现在技术和产品上，也体现在运营流程、管理体系、市场营销和服务上。创新必须能够提高客户效用，或者能够以更低的成本达到同样的效用，最理想的状态是两者兼备。

创新的主要形式是在实践中持续不断的创新。创新依靠的是企业的流程，“我们的企业是流程驱动的，我们的核心能力更多在于流程持续优化，而不是产品技术。”卓越的创新成效来源于一个组织的创新流程的质量而不是创新经费。

贯彻竞争优势。竞争优势必须满足三个条件：1、对客户来说重要的；2、客户能切实感知到的；3、保持的不易被模仿的。即重要的、被感知到的、持久的。竞争优势矩阵的两个维度：一个维度是客户感知的重要性，一个维度是相对竞争力。从中可以看出产品质量、与客户的紧密关系、准时交货、咨询服务和经济效益是五项尤为关键的竞争优势。

保持竞争优势持久性由低到高的因素分别是：技术（专利）、组织生产、组织流程、组织能力、员工能力、员工价值观。竞争优势持久性的根源直指员工的价值观，即企业的文化。

稳健的融资。对于隐形冠军企业而言，融资成本并不重要，企业能否获得战略发展空间才是最关键的。相比快速增长，企业的独立性显然更重要。

精简的组织结构。艾尔弗雷德·钱德勒有句名言：“结构跟随战略。”参与沟通的人数越多，任意两者之间沟通的双边关系的数量就越多。隐形冠军精简的组织使得流程更简单，有助于提高组织效率。当企业员工拥有共同的价值观和目标时，只需要一个精简的组织结构。

激发员工。员工的自我激励、身份认同以及主观能动性对公司的成功都有着决定性的影响。隐形冠军与众不同之处在于他们能够持久地激发和保持员工的工作热情。激发员工的根源在于管理员工的价值观，而价值观主要依赖企业文化。好的企业和差的企业之间真正的区别并不在机器、设备、流程或者公司结构，而在于企业文化。彼得德鲁克指出了管理者的挑战：“管理者需要向员工输入共同的目标并为他们提供持续发展的机会，唯有如此才可是团队发挥出应有的表现。”企业文化指的是企业所有的目标和价值的集成。理想状态下，企业的每一名员工都应该认同并践行企业文化。企业文化的核心作用在于使全体员工朝着同一目标和优先级努力。隐形冠军的竞争优势根植于他们的卓越的企业文化和员工的价值观。

有效管理。隐形冠军5个最重要的特质：“个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及强感召力。”上下同欲者胜。当企业员工与企业组成命运共同体，将攻无不克，战无不胜。关于持之以恒，没有什么比一个清晰的目标和伟大的决心更能给一个人或公司提供源源不断的动力了。而这就像一团熊熊烈火，自隐形冠军创始之初就开始燃烧。

宽严并济。在设计企业的原则、价值观和目标时，管理者进入“权威模式”；当设计如何执行和具体细节时，可以给予员工更多弹性的空间。

数字化的弄潮儿。基本的商业规则不会因为数字化而发生改变，一家企业的成功的基础仍然在于为客户创造价值。数字化解决的是产品到达消费者手中的方式或者产品、服务的生产效率，它并不能替代产品本身。

书中最后提到中国隐形冠军的征程。目前全球大部分的隐形冠军集中的德国，即技术集中在德国，而市场主要集中在中国，这就为中德企业合作提供的条件。德国的技术+中国的市场可以推动产生更多的隐形冠军。

只有“心里有团火”的企业家和熊熊燃烧的团队才能缔造真正的隐形冠军。

2020.5.16 青岛