#NPDP# 文化、组织与团队--（4）跨职能团队
总体上来说，跨职能团队能大幅加快产品开发速度，提高产品成功率。理想中的跨职能团队：
由所有对项目成功起关键作用的职能代表组成；
跨职能代表们自始自终参与项目；
队员们在一起办公，易于沟通；
有清晰的团队绩效目标，团队承诺和相应的奖励；
有清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励；
有清晰报告顺序，以区分职能职责和项目职责；
矩阵结构
矩阵式组织架构是一种组织架构，其中的汇报关系按照网格或矩阵建立，也就是说一位员工有双重汇报关系，即向职能经理汇报和产品经理汇报；
许多形式的矩阵结构都可以作为跨职能团队的构成基础，不同的结构对应着不同层次的项目团队自治水平，适合不同的组织和项目情景：
职能型团队
在职能型团队中，项目被分成多个职能模块，每个模块由相应的职能经理负责，并由职能经理或高级管理人员进行协调。职能型组织在以下情境中具有优势：
一次只做一个项目的公司；
虽然同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导，这种情况下默认采用职能型团队；
优势：优化利用资源、专业人士、有深度、具有规模经济性。责任清晰、职能成长路径一样；
局限性：宽度不够，僵化与官僚，任务不是项目导向的，速度慢，难以形成合力，经验驱动
轻量级团队
在轻量级团队中，有一个名义上的团队领导者，被委派到项目上，只在必要时参加项目，与职能型团队相比，在这种模式下的项目推进速度可能更快。这是因为有人要对项目计划、检查清单和监控进度负责，从而降低了细节被遗忘的可能性。轻量级团队的局限性在于：
项目负责人没有实权，只是负责监督由别人制订好的计划；
项目负责人没有权力改变或重新分配资源，职能经理保留项目权力，这种组织模式下的沟通和决策与职能型相同；
团队成员很少感到自身完全参与到了项目中，他们在项目和职能之间被来回揪扯，通常会导致优先完成职能任务，放松项目任务，因为职能经理是负责进行整体绩效评估的人；
优势：沟通和协同得到改进，任务之间的空间时间缩短；
局限性：项目领导和项目聚焦不足，个体会有挫败感；
重量级团队
重量级团队认为项目优先于职能，项目负责人有权力、有威信指导团队成员专注于项目。在大多数情况下，团队领导者对团队成员的绩效考核有一定的影响，但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理手上。
优势：强化项目聚焦，承诺与责任，整合解决方案；
局限性：对员工来说有难度，要求有深度，必须打破部门壁垒；
自治型团队
团队领导者非常像初创企业的CEO，通常对团队成员完全负责，至少在项目周期内是这样的。就赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势。自治型团队通常适用于重要的、周期长的项目，比如高风险类项目。除非团队内汇报层级极为明确，否则自治型团队在管理者职责方面或多或少会出现一些问题，特别是在绩效评价、培训和晋升方面。
优势：聚焦结果，对目标负责，有创新性；
局限性：独立，与组织的其它部门隔离开，自治是核心价值观；
总结
对于产品开发和产品管理而言，战略和流程至关重要，但仅靠它们，无法保证组织的持续成功。使组织得以成功的最终要求是人。文化和氛围为其提供了最终框架，使得战略和流程在该框架中得到积极和成功实施；
不存在一种能滋生出积极创新文化的灵丹妙药，或传世偏方。每个组织都必须为自己开出药方，不过大多数成功组织的创新文化的确有一些共同的要素：
（1）具有清晰目标和方向，并在整个组织中得到传播、沟通、理解和分享；
（2）尝试和失败总比不尝试好；
（3）个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予恰当的认可；
（4）契合创新文化是一条关键的招聘标准；
（5）鼓励内部和外部之间的有效沟通；
（6）鼓励建设性冲突，激烈的辩论胜过被动的妥协；
（7）让工作尽可能愉悦、有回报--不仅是经济上的，更是个人回报；
团队的形成和高效绩团队的持续发展是产品成功的关键基础。在团队选择和团队的持续运作中识别出特定的技能和个性是团队成功的关键；
跨职能团队被普遍认为是最有效的产品开发团队模式，包括职能型、轻量级、重量级、自治型四种；
团队结构的选择取决于整个组织的结构和项目的具体性质；
高级管理层在组织文化的发展和建立中起到了重要的作用，组织将不可避免地影响项目团队的文化；
