授权
从技术人员到管理人员，让很多人兴奋，也让很多人痛苦。兴奋的是工作得到认可，并且升职加薪，痛苦的是突然被各种各样的工作包围，生活除了工作还是工作。而我，很不幸的是后者。去年8月，主管突然离职，转管理岗的我无所适从，迎面而来的一大堆工作，怎么都做不完。
技术岗和管理岗最大的区别大概是：技术岗面对的是仪器，管理岗面对的是人。回想起做技术的那些年，天天面对的是仪器，只要做好自己的事情，就万事大吉了，还是挺开心的；转入管理岗，工作性质和工作内容发生了很大的变化，对外的沟通，对内的安排，各种各样的事情压的我喘不过气来，我开始变得焦虑，开始丢三落四，忘东忘西，好脾气的我一度也变成了暴脾气。
清晰记得有一次，我正在焦头烂额的处理一件事情，一个下属过来问我一件事情该怎么做，我直接飙了，当场怼了过去：“不要问我怎么办，自己去想办法，让你们来是来解决问题的，不是天天给我找问题的！”大概是我极少发火，下属当时直接懵了，讪讪的走开了。其实发飙之后我也很后悔，一个好的管理者应该以人为先，应该倾听下属的想法，并去引导他们自己去解决问题。我也明白发飙什么也解决不了，结果只能是让下属离我更远，这样是非常不利于团队管理的。可是在那个当下，我真的是控制不了自己，有一大堆的事情压在头上，真的是分分钟都会爆炸。
这不是我想要的样子，我想要改变，我还记得刚来这个公司的时候，有一次忘记在软件里设置一个参数，仪器半夜停掉了，第二天一早在电话里被领导足足骂了半个多小时，以至于后来晚上做能都会梦到仪器是不是停机了，周末还会跑到公司里去看仪器是否在正常工作。所以我特别理解下属们，他们真的都很辛苦，因为我就是从这个阶段过来的，我特别想把流程理顺，想让他们能够更轻松一点，更开心一点。
于是我开始去学习时间管理，关注了一堆微信公众号，看了好多时间管理方面的书籍，去列清单，去记录时间，设定番茄钟，想方设法去提高自己时间管理的能力，想办法把每天的24小时掰成48小时用，可是每天还是有一堆没有完成的工作，身心疲惫。
今年4月份的时候，由于人员离职，新的员工不能及时的接手工作，造成的测试任务的delay，我只能自作主张的退回技术岗位，一心的扑在测试上面，结果就是每天都在加班，但是自己的事情很多都没有做，累成狗的同时也被老板骂成狗。每天回家倒头就睡，没时间陪孩子，没时间学习，累的想哭的时候就在想这份工作真的适合我吗？不管我怎样努力，我都做不好吗？不止一次的动了要离职的念头，可是我又不甘心，我不想做一个逃兵，我希望即使有一天我离开了这里，也是我把流程理顺，让接手的人可以很快的上手的时候。大家以后回忆起我的时候，会说她很厉害，她当年在的时候，某某地方做的很好，现在我们在用的这个流程就是她设计优化的，极大的提高了工作效率。而不是，她呀，当时扛不住压力就走掉了，什么都做不好。
有一天在微信推送的文章里看到一篇鸡汤文，标题是毁掉一个人最快的方式就是让他忙到没有时间学习，当时简直觉得这就是在说我，深有同感，每天早出晚归，周末还把电脑背回家接着干，无暇顾及家里的宝宝，已经引发了不止一场家庭大战，这样的情况下，更加没有时间去学习了，没有时间去想我真正想要的是什么了。
管理学彼得德鲁克说过：时间是一个人最重要的稀缺性资源。时间对每一个人都是公平的，无论你是富有还是贫穷，无论你是快乐还是颓废，时间都在那里一点一滴的走着，不快也不慢。有很长的一段时间，我都在苦恼一个问题：工作和生活应该怎样去平衡？我的生活中不应该只有工作，我还有孩子，还有梦想，还想要一个精彩的人生，还想活成自己喜欢的样子。
于是，我开始反思，观察周围的同事，也不是所有的人都像我这样忙到崩溃，我开始对我的工作提出了质疑，我继续去学习时间管理，但是这次的重点不是单单效率的提升，而是关注在规划安排上面。有一天，在书上看到4D工作法，突然有一种眼前一亮的感觉，怪不得老板总说我没有摆在自己的位置，怪不得我每天都有无穷无尽的工作，原来S型人格的我是天生的支持者，根本不懂得把事情分配下去，做了很多不属于我的工作，导致真正需要我去做的工作没有时间完成。于是老板冲我发飙，我冲下属发飙，形成恶性循环。
简单说一下4D工作法：
Do it now：立即去做。将这件事情做好标记，今天尽早完成；
Delay it：计划去做。固定好时间的事情写入日程，设置提醒；今天要做的事情排入时间轴，预留时间；今天做明天做都可以的事情，完成任务分解都排入相应计划；
Delegate it：授权去做。不是必须自己做的事情，就交给下属去做，这个大大解放了我；
Don't do it：尽量别做。对工作目标没有帮助的，做与不做都一样的事情，直接删除。
我开始重新考虑我的工作职责，作为一个管理者，我最主要的任务是保证测试结果的准确和按时完成报告。从人、机、料、法、环五个方面，去保证组内的正常运转，保证客户按时拿到准确的测试报告。更多的是对外的沟通，还有对内人员和资源的调配，以及紧急事情的应对，而不是那些具体的测试。
以前我接到一个任务，就放进我的任务清单中，安排时间去完成它。现在套用4D工作法，首先先看这个任务是否跟我的目标一致，是否一定要做，不需要就马上删除；然后再看是否一定需要我做，分派给下属做是否可以，如果可以，就分派给下属做，并进行授权及跟进辅导；最后，留下必须我做的事情，判断是否紧急，是否一定要今天完成，根据紧急和重要程度进行排序，然后排入日程。对于必须现在完成的事情，那就投入百分之百的专注力，消除一切杂念，用心去做好。
通过这样的筛选，居然有一半的事情都分了出去，我终于可以专心去做我该做的事情了，整个人的状态也好了不少，虽然还有时有加班，但是跟之前相比，我看到了希望，看到了充满光明的未来。
回头想想，真正帮我走出困境的是：将不属于我工作分配下去，通过对下属的授权和辅导，让他们成长，也给了我很大的帮助。
下面我想从授权前、授权中、授权后三个步骤，谈一谈我对授权的体会，也希望对其他人有所帮助。
一、授权前-目标明确
要跟下属明确任务目标，具体到符合SMART原则，并且根据任务要求选择合适的人。要做什么，做成什么效果，为什么要做这件事，要求的完成时间，明确的工作边界，明确的责任归属，这些内容都要跟下属达成共识，因为授权是双方都要投入的事情，必须确保双方都是有意愿去做好这件事情的。最后，在安排好之后，让下属复述一下任务内容，确保下属完全理解，复述之后，最好让下属谈一下自己的看法。
另外，在下属开展工作前，需要把授权的事情告知与授权活动有关联的其他人，及时给到下属所需要的权利和资源。
二、授权中-跟进辅导
授权不意味着完全放手，我还是要对最终的工作结果负责。一开始学着放手的同时，要观察下属的工作情况，并约定每周进行一次review，对下属提出的疑问先鼓励下属提出解决方案，再同下属一起分析方案的优点和缺点，引导下属去完善解决方案，在这个不断思考的过程中，下属才能更快速的成长。同时跟进任务的完成进度，必要的时候，给予一定的支持。
需要注意的是：在任务的完成过程中，下属出现错误是正常的，要提前想一想下属可能会犯什么错误，可能会遇到什么样的困难，在出现错误的时候，控制好自己的情绪，要去和下属一起分析出现问题的原因以及以后的解决方案，而不是一味的指责。
三、授权后-任务复盘
授权结束后，也就是任务结束时，要和下属一起去复盘，讨论一下此次授权过程中的表现，有哪些做的好多，有哪些做的不好的，需要怎样的改进，帮助下属快速有效的提升自己。
一个人时时间、知识和精力都是非常有限的，管理者不可能亲自去做每一件事情，因此学会授权是非常有必要的，授权结束后，不仅仅是要和下属一起复盘，自己也需要对自己的做法进行复盘，授权的成功与否取决于明确的目标，必要的跟进辅导以及结束后的复盘，做好了这三步，就完成了授权。赶紧行动起来吧！
