幕后产品

神书，五岳归来不看山，黄山归来不看岳。

能力框架.png

前言

我将产品经理的能力成长过程，分为三个时期，同时又包含了培养洞察能力与架构能力，两颗主要的技能树。这两种能力，是抽象总结了产品经理在各方面专业能力后得出的两个焦点，他们贯穿了产品经理的整个成长过程，从基础期开始培养，随着成长而提升，最终可以解决更复杂的问题，思考更深层次的问题。

产品能力树

1.产品经理的四个素质

• 创业精神，其实是秉持着一种创业者的心态，有责任感、偏执、不放弃。

产品经理的知识矩阵

• 求知，在互联网普及的今天，获取知识的门槛已经变的极低了，保持自身对知识的饥饿感，才是产品经理保持竞争优势的核心。

• 联想，洞察能力，观察日常生活，培养对每件细小事物背后规则的洞察能力；归纳能力，积累的对事物的洞察，最终能够形成横向的关联，由点的思考延伸到面；联想能力：真正的创意能力。

• 善断，作者说了比较多，核心是 算好ROI&&不纠结。

对我启发比较大的有两点

• 框架性的认知，之前只是感觉产品需要保持学习，并没有对产品经理需要哪些底层素质，有完整的认知。
• 联想，我之前理解联想就是点子多，现在看太肤浅。师母把联想拆成了三部分，对生活细微事物or场景的洞察思考、思考的由点到面、创新能力的培养。

还没有完全领悟<联想>，试试打个比方，看到多乐士app里，通过图像AI能力实现拍照换漆。单点的思考：这是个不错的交互方式，我们有换漆的场景么？系统化：拍照换漆，是图像交互中的哪一类？切的是用户家装的哪一个环节、哪一个场景？从场景、整体家装上，创造了什么用户价值？由单点的认知，建立横向联系，有些像后面提到的上层思维方式。

2.如何全面深入的了解用户

做了多年的产品经理，我每天仍在做的一件事是什么？那就是日复一日、年复一年的了解用户。

发人深省的一句话，在产品们把精力集中在推进项目、向上沟通、用PPT规划业务线空间的时候，我们真知道用户需要什么么？

2.1 亲力亲为的研究用户

2.2 用户研究的旧瓶装新酒

用户研究的三个关键因素：

1. 用户是否典型的目标用户。
2. 挖掘到的信息是否真实。
3. 怎么将用户研究的结论应用到产品设计中。

通过定性访谈+定量问卷的方式，作者了解到用户搜索音乐的方式。

用户发现音乐方式的研究

在得到了用户研究结论后，如何用在产品设计上，这个过程有点像解数学综合题，需要结合市场、竞对分析、产品自身优劣势，综合给出答案。

用户调研的具体方法，大家探讨的比较多了，师母讲的更多是细节的考虑，如何锁定目标用户、调研出真正的问题，比较有触动的，就是定性访谈+定量问卷，师母给出了一个比较官方的方式。

另外一个有触动的是，用户调研出的问题，要和真正的功能设计、产品设计链接起来，这是一个系统性的对接，要真实考虑到功能交互、功能逻辑，以及对整体产品的影响，这部分是我之前意识不够的。

师母依托用户调研、市场竞对情况，对整体产品的设计，和刘莹说的做策略方案有点像(盘点场景的角色方和各方利益，给出依托核心指标的解决方案)，当然师母的方法level更高些，是站在打造一个APP角度来说，但道理上很像，有点大道相通的感觉。

2.3 快速划分用户群

划分用户，帮助产品们更好的理解目标用户和市场竞争情况。

• 有哪几类用户群？
• 这些用户群的特点是什么？用户群数量大致是多少？
• 竞争对手们覆盖了哪些用户群？
• 哪个细分领域是市场空白？哪个细分领域优势长期目标的必争之地？

惭愧，到今天我还回答不了这个问题，贝壳有多少经纪人？有几类典型的画像？

了解目标用户，还是为了后面针对用户的需求痛点，更好的迭代产品，比方说后面提到的针对学生党、二次元人群的功能、运营迭代。

反思，我们的好房项目，是否可以对房源、圈经做典型画像呢？有了这些画像和过去的项目去化率数据，也许当前很多问题就不是问题了。

音乐用户分群

2.4 洞察心理和人性

想要更进一步，成为产品的负责人，产品经理还需要更进一步，具备同理心、洞察心理和人性。

网易云音乐的评论功能，是最典型的挖掘用户深层次需求的点，它并不在用户听音乐的主要路径上，师母通过观察用户在评论里填写的内容，发现了凌驾于听之上的，另一个情感需求，共鸣，再将其具象化，融入到评论这功能里面。

洞察用户心理为何如此重要？最直观的是，洞察用的心理可以满足用户深层次的需求，产生更好的用户粘性。在竞品环绕，大家都能够满足用户基本需求的时候，差异化就来自于对用户深层次需求的洞察和行动。

如果说策略思维，是面对复杂、多角色场景，在资源不变的情况下，通过产品们对问题的深刻认知，更好的细分解决问题。那师母强调的这种深层次用户洞察，则是在单向面对用户的时候，如何更深层次的挖掘用户需求，创造用户价值。

互联网产品，在争相挖掘用户深度需求的背后，也许是互联网技术发展到今天，技术已经不是核心优势了，如何从人性角度，挖掘用户的情感需求，是建立用户粘性的唯一道路。那对滴滴、贝壳、瓜子这种，场景相对单一、用户目标非常明确的产品，C端粘性重要么？便宜1块钱，我都会选择嘀嗒而不是滴滴，这是为什么？面对这样的产品，我们能建立用户粘性么？

2.5 群体用户心理

师母的一些经验总结：

• 群体极化，会更加认同观点
• 向心力越强，群体越紧密，同事与外界也更加界限分明。
• 适当的孕育不同群体间发生矛盾
• 留住群体中的意见领袖

回想起之前和乐乐讨论B站的用户天花板。群体极化&&向心力极强&&核心KOL，是B站当前用户粘性超强的原因。有点像小米，但小米的手机用户增长去年就停滞了，反而是华为这种品牌概念更加普世，依靠产品竞争力一点点打开市占的，在保持用户增长。

那对于B站、小米这种品牌，哪里是用户增长的空间？如何平衡用户增长和品牌概念的平衡，不会带来新用户、跑了老用户？

3.需求分析方法论

多数产品经理在工作总会遇到进退两难的境地，如何搞定老板、上司提的需求，说服团队做自己想做的需求？能顺利通过这一关的产品，需要形成自己的需求分析方法论，没有通过这一关的，在方法论和沟通上或多或少存在问题。

本章主要讨论下需求分析方法论。

需求分析方法论

3.1 尽可能多的收集需求

在这一环节，产品经理就像情报员，摒弃需求好坏的想法，尽力从各个渠道收集用户的需求，包括当不限于产品内部反馈、微薄、微信群等等，注意不同的渠道用户不同，反馈的需求也有各自的特点。

其次，收集来的海量需求组织&分类，我经常使用的需求组织方法是按照用户使用产品的环节来分类的，这么做是因为我希望能对产品所处领域的上下游看的更清楚，也是为了能在多个环节上都提供给用户更出众的体验，从而提升产品竞争力。

这个想法来自移动互联网发展至今，垂直领域越发重要的现状，在一个垂直行业中，横截面切得越多，对用户使用的产品的各环节和行业的影响越大，那么产品就越可能发展成一个囊括更多用户、高粘性的平台，这正是我做垂直行业产品所希望达到的目标。

网易云音乐的需求组织

师母的这个需求组织思路，是以用户为主视角，从最开始生产音乐到最终的消费音乐，对其中最主要的环节，切片。
这种方法可大可小，对贝壳，可以以用户为主视角，从产生意愿到最终消费完成，对主要的环节，切片。对一个产品、功能，也会涉及到用户的多步骤操作，那也能按照这个方法组织需求。

这种需求组织分类的方法，是树形结构的，梳理出来的主要环节，就是第一层的节点。这样的结构，更符合人类的思维，但更大的价值在于，时时刻刻提示产品同学，我们在每个节点做了哪些工作，哪些环节是可能产生更大用户价值，我们现在投入是怎样的？对思考下一步产品方向有帮助。

更清晰的架构，不一定马上就能体现出巨大价值，但只要生命秩序依然在逆流宇宙混沌而上，那这种方法&架构一定会在未来某个时间受益。

3.2 需求背后的动机

探究需求背后的动机

---

例子1：
当用户提出想要一个勋章系统时，应该如何分析呢？用户想要勋章的原因：

• 想要不断的获取成就感，通过勋章展现出自己的不同。
• 希望被激励，通常是老用户的想法，“我使用了这个产品好多年，已经失去了初始的激情，现在想有些东西来我恢复一些动力。”
• 收集控、强迫控，这点和QQ时代的图标有点像，我不管这个东西是不是我真正想要的，我要收集全才行。
• 想用勋章兑换某些真实利益，小礼物
• 单纯的新鲜感、好看。

勋章需求的背后，存在好几种动机，这些需求动机其实可以用不同的办法来满足，并非一定要做一套勋章系统，单纯一些社交产品在面临这个绝世选择做勋章系统，如今谁还记得他们有过这个功能？

我分析原因如下：

• 用户成交感来自多个方面，粉丝数是其中一个方面，勋章因为自身先天的图形复杂性，并不如粉丝数，更加直观。
• 对用户激励、手机控、追求美观方面的满足，是一件性价比很低的事情。不断查收生产新的创意和设计来刺激用户获取新的勋章，消耗的人力成本太高，收益却是阶段性的，不能沉淀和重复，用经济学来说，就是没有复利。
• 勋章既不能单独成为一个产品成就体系的核心功能呢，锦上添花也性价比很低，从产品的架构简练和扩展性方面考虑，更想积累，食之无味、弃之可惜。

---

每个体系、功能设计出来都是为了满足用户一个或者多个的需求，但这样的设计真的是满足需求最佳的解题方法么？

3.3 评估实现需求的影响

在互联网音乐行业汇总，许多创业公司的app都会涉足场景电台功能，为用户推荐读书、运动、约会、工作、学习等场景下合适的音乐。在一些巨头的音乐产品里也能见到，比如QQ音乐、酷狗音乐。

场景电台的利弊

电台有其天然的好处，非常懒人化，只需要点击一下按钮，就能马上开始播放音乐，不合适可以马上切换，对一些特定场景下的用户非常方便，比方说运动、驾车等持续场景。

但如果场景电台越来越多，则会影响歌单的听众数量，进一步影响优质内容提供者的成就感，整个歌单系统的供需平衡都会被打破。

结论：歌单系统对于网易云音乐来说是UGC的核心，我们会非常谨慎的对待他产生的影响，相比场景电台功能获得的利益，我们宁愿让用户用的麻烦一点(但仍可以满足在不同场景下听音乐的需求，选择相应的歌单标签即可)，也不希望打破这个平衡。

大道相通啊，这就是策略思维力的观察指标，只不过在思维上升华了一个级别，每个功能都不是独立的，是产品生态、体系里的一部分，加入这个功能，对产品目标、用户有什么影响，思考的深度和广度，决定了产品经理的段位。

3.4 角色、场景、流程

除了分析需求背后的动机外，我们还可以采用一种更细致的方法，用角色、场景、流程进行需求分析。在这个过程中，需求的真伪，需求是否能被满足就会被水落石出。

• 角色：对同一个功能，不同的角色需求不一致。
• 场景：分析需求真实发生的场景，考虑实际情况。
• 流程：分析满足需求的关键路径，判断能否满足。

例子1：
微信的AA收款：时至今日，做用户调研，大部分用户依然会觉得AA收款很有必要，但实际上，大部分人都没用过微信收款。

需求分析路径

1. 角色：收款方、付款方。

• 收款方：需求主要有两个。1.操作方便 2.方便通知成员付款。
• 付款方：付款方便。

考虑细致些，角色会有更多种，少数几人、人数较多、班费的收款方、班费的付款方。

按照这个套方法论，需求是可以无限细分的，比方说房源对齐，角色可以按经纪人职级、年龄，擅长领域等等无限细分。

2. 场景

• 聚餐、K歌、团体打球、团体骑行等等。

我们仔细体会下这个场景，聚餐结束后，一人买单242元，四个人平均下来一人60元。还原下2009年，手机支付还不发达，资金账号没有和手机绑定，付钱方便&通知方便，发起方和付款方的两个诉求都无法达到全部满足。

再把线上场景和线下场景做对比，线下有一种及时性，在吃完饭马上付款是最顺利的，可能因为气氛、众人的一致行为，等到吃完饭再收，就变成欠钱的是大爷这种情况了。

当电子支付发展到今天，这个2009年的伪需求变真了么？结论是也没有。

3.流程

• AA收款的流程：点击微信钱包—>点击AA收款—>填写表单—>将收款信息发给朋友—>收钱。我们对比另一个流程，告诉朋友多少钱—>每个人转账给自己。整个流程的核心角色是收款方，收款方的诉求，如何方便&不失面子的，把钱要回来。明显第一个流程比第二个没有在这两点上产生优化。

能否抽象一下，为什么这是个伪需求呢？

分析，AA收款是一个功能，它想替代一些场景，例如唱K、吃饭、打球后，大家AA制付账&收钱的行为，角色的核心角色，是付款方。而在这些场景下，付款方的核心诉求，有两点，方便快捷的收钱&不损面子。
总结，微信的AA制功能，并不能相对简单的微信付款，更好(要有明显优化)的满足用户这两点需求。
再总结，伪需求的一句话，我要做的功能，是否可以在这个场景、角色、流程下，更好的针对用户的需求，创造足够差异化的价值？
反思，好房的分数雷达图解析，角色是想好的，是圈经&经纪人，但我们有想好场景和流程么？并没有，现在想，场景应该是选房，流程呢？是完全没考虑过吧。

3.5 符合产品目标

所有用户的需求都应该被满足么？
对于用户需求，有一条真理：不管什么产品做到了什么阶段，用户的需求总是无穷无尽的，在对需求去伪存真后，真正决定做哪些，应该从需求与产品本身目标、定位匹配的程度来分析。

网易云音乐例子不展开了，但核心是，分清短期、长期目标，一切功能围着产品目标排序。

3.6 四两拨千斤

如何能低成本的获得大量目标用户，而不是与竞争对手打持久战呢？

一个好产品不是通过堆砌需求产生的，就算满足了用户反馈的所有重要需求，依然可能面对用量涨不上去的问题。产品经理需要寻找那些对产品来说价值最大的需求，从而低成本的快速获得大量目标用户，这是重要的思考路径之一。

现在差异化竞争的概念已经非常普及，但这是初级思路，"不一样"只是最基本的需求，更有效的办法是深入思考用户的需求重点、竞争对手真正薄弱的地方、自己能发挥优势的地方，将这三者结合起来。

• 用户的需求重点，通常是用户选择产品时的需求痛点，或者用户迁移时的主要成本。
• 竞争对手可能在某些地方有优势，但不要放过竞品的每一个弱点，并且要放大这些弱点。
• 自己能发挥巨大优势地方，结合上面两个考虑，将他们转化称自己产品的优势，就可以波动千斤之重的竞争对手的用户群。

例子：
在网易云音乐刚诞生的2013年，在线音乐是一个红海市场，竞品大佬们把注意力放在版权、装机上。除了这些，我们问自己，还有没有更低成本能获取竞争对手用户的方式。然后我们把目光聚焦在用户收藏的音乐列表上，一个列表的歌曲可能有几十个，如果更换产品，需要一首首的更换歌曲，这个成本是很高的。

因此我们把问题转化成了：

• 如何让用户克服迁移已有收藏音乐列表的困难。
• 还没有形成的大量收藏音乐列表的用户存在么？他们在哪里？

这是一个和很典型的目标—问题—解决方案的逻辑思维过程。

围着第二个问题，哪里还有没有大量收藏音乐列表的用户？学生。

用户口味的形成

在锁定到收藏列表之前，其实师母做了一层问题的拆分，目标是低成本获得竞品的用户，手段有更多的版权、更多的装机量、列表迁移困难等等的点，只不过和版权不同，列表迁移也是用户更换产品的一个必经路径，甚至在我看来更多的还是路径而不是体验优化。

另外，问题的拆解总是可以无限细分的，比方说版权可以拆成各种听、下载的版权、各类音乐的版本、长期短期版本，扣着一个阶段的目标做什么事，考验的就是产品灵魂实力了，如何在混沌世界里，搜索最优解。

3.7 为了口碑满足需求

用户口碑打造的三个点：

1. 超出预期
   为什么在费尽力气满足了很多用户要求的需求后，用户没有在自己的圈子里扣扣相传呢？因为这些需求都是稀松平常的，用户认为理所当然。
   口碑的产生，源自超出用户的预期，带给了用户惊喜感。

• 快，在某些激动人力的新事物出现的时候，你的产品是第一时间跟进的。最典型的就是苹果。
• 深，做的深，用心做，日久生口碑。
• 不同维度，从音质上费力找突破，不会给听音乐的用户产生多大惊喜，这与用户听歌是在同一个维度的。做的好的，比方说网易云音乐的评论。

2.乐意传播

• 感同身受，与用户的心理产生—共鸣，优秀者，如逃离北上广。
• 大开眼界，人都有好奇心，未知而有趣的东西容易引发传播。
• 展示自己，爱现，有时候分享到朋友圈不是为了分享，而是将自己与这个内容建立联系，表达了一种姿态。

3.大体量用户
有些需求只有少数用户在意，即便满足了，产生了口碑，也只限于一群用户，难以对产品产生巨大的推动作用—那些以专家型用户为主的产品除外。
产品经理需要甄别哪些是大量的用户需求。

4. 产品经理的基本功

除了用户研究和需求分析，产品经理还需要修炼哪些基本功？

4.1 数据分析

• 精细化分析
• 从趋势看数据
• 需要对比数据
• 找到关键数据，在业务发展过程中，总会出现不同的业务数据之间相互冲突的情况，所以很难做到面面俱到，产品经理需要有关键数据的意识，在众多繁复的数据中，找到最核心、最能衡量/驱动业务增长的数据指标。有一些通用经验，内容型产品多为消费人数、数量；电商产品多为订单量、客单价；社交产品多为关系数、互动数。

这个关键指标有点意思，策略产品是有一套搭建指标体系方法论的，核心、过程、观察指标，但师母的意思，是除了以金字塔式搭建出来指标，还需要分辨出哪个指标对应当前业务阶段，是最重要的，这个点不错。

4.2 交互设计和信息架构

产品经理需要同时具备具象能力和抽象能力：抽象运用在系统级别思考上，而具象运用在用户体验级别的思考上。交互设计和信息架构是锻炼这两种能力很好的基础与实践方式，在具象层面，交互设计不仅是画出页面功能的框线图，更本质的是将满足用户需求的想法具象化；在抽象层面，信息架构不仅是产品导航的设计，更本质的是产品元信息/数据的梳理、功能的划分与组织、产品与用户之间的交互关系，这些抽象逻辑将在之后更进一步的发展成业务架构。

1. 具象层面，交互设计最关键的是考虑用户认知、使用场景。
2. 具象层面，不断的积累自己熟悉的设计模式。
3. 抽象层面，思考用户/内容/服务的关系，具象层面是focus用户在界面上操作、对信息的获取，抽象层面，就是在分析、设计用户与信息的关系。这涉及三个元素：用户、信息、用户到信息之间的路径。用户、信息前文已经提过，路径就是去思考用户获取信息的链路，以及链路上的各个环节。一个产品的主要链路越清晰、不必要的环节越少，用户到达信息的效率就越高、体验就越好，对产品的整体感知就越清晰。需要注意，用户与信息之间的路径不是越短越好，最典型的例子应该是电商交易中女生想买一条连衣裙的场景，如果其路径设计只有一个连衣裙的商品详情页，恐怕要被非常多的女生吐槽，这剥夺了她们逛的需求——也就是在用户和连衣裙之间需要长一些的、丰富一些的路径。不断的思考用户和信息之间的路径，就是在培养我们对产品业务主要链路的思考深度，为将来做产品架构、业务架构做准备。
4. 抽象层面，当我们在思考用户与信息之间的多路径时，就是在考虑导航和架构(包括不同用户与不同信息之间的多路径)。要根据这些路径的优先级和复杂程度，将相似的路径放在一起，将优先极高的路径放在导航上更靠前的地方，这就是设计导航和架构过程的一个缩影。

用户获取音乐内容的多路径

醍醐灌顶，在做估价商业化平台的时候，有些导航、页面的想法，但没有这么清晰。另外信息链路这个概念，正好解释了贝壳的房源详情页的窘境，内容太多、没有清晰逻辑，用户根本不知道进来要看啥。

5. 在激烈的竞争中寻找产品定位

产品如何才能形成差异化竞争？

在竞争市场中确定产品定位至关重要，因为它决定了：

• 产品能否在开始阶段活下来
• 产品今后发展的天花板

如果产品定位有偏差，那么整个产品的发展和团队都会陷入困境：产品似乎没有命中用户的痛点需求、产品与竞争对手太像、产品没办法盈利，这些问题都可以追溯到产品定位。

产品经理对产品定位的把握需要大量的经验积累，这些经验来自需求洞察的实践、产品架构的设计，以及行业市场的分析。其中行业市场的分析是源头的部分，也是最关键的部分，源头如果模糊、偏移，那么自然会造成结果的偏差。

在做产品定位时，也有一套最基本的方法论。

• 分析行业、市场、竞争对手，从抽象到具象一步步的剖析你的产品所处的环境。
• 寻找产品的切入点，结合外部的分析和自身用户群、优势的分析，找到产品打开市场的切口。
• 在切入点的基础上，对产品定位和长期发展做出阶段性的规划，并设计扩张的接口。
• 整套方法论中最关键的当属"变化"二字，机会往往处于变化之中。

这套方法论抽象级别是真高啊，光是竞品分析，可能就有十几步，一句话就概括了。

5.1 看清楚一个行业

灵魂三问

• 这个行业有哪些玩家？他们之间的关系是怎样的？
• 未来几年，这个行业会发生什么变化？在这些变化中会产生什么机会？
• 行业里的玩家会如何抓住变化中的机会？

这部分的例子，有点像创投分析行业、公司，仁者见仁智者见智，我竞品分析的方法论有过一些积累，这里不赘述了。

5.2 分析市场的竞争局面

灵魂三问

• 这个市场的相关市场是什么？它的上下游有哪些？谁是平台，谁是应用？
• 这是一个零和市场么？有没有办法做非零和市场？
• 这个市场未来的变化是怎样的？应该如何抓住机会？

实例，豆瓣
web1.0时代，互联网上影响力最大的是时光网，做电影资料库。
豆瓣是在web2.0时代崛起，与时光网不同，以推荐引擎和影评社区为主，这两点吸引了大量的电影爱好者。
而在移动互联网时代，引人注目的产品变成了爱奇艺、腾讯视频、格瓦拉，这两类产品是在中游的购票、看片环节找到了机会。

总结，互联网对行业的很多影响和渗透，都是从下游开始逐渐往上游走的，从应用开始逐渐发展成平台，这是因为依赖互联网的部分，越容易在前期就收到互联网的影响，只需要一个手机和一个app，但这并不意味着这个市场就没机会了，这时需要分析市场的上下游，以及平台和垂直应用的关系。

低位的果子，最先被吃掉了，但并不意味着就没有果子了。

• 分析市场的上下游，上下游是一个相互渗透的关系。
• 分析平台和垂直应用，平台可以支撑垂直应用的发展，垂直应用发展壮大后，也可以成为平台，淘宝作为一个平台，支撑了支付应用、生活服务、返利应用，而如今支付宝也成为了一个凭条，发展出了互联网财富管理、金融应用；美团也成为了一个平台。

垂直应用如何升级到平台？当垂直应用的用户数量到一定规模，已经摆脱了某个场景的限制，而是对应用相关的深层次需求挖掘，进而在自身应用上衍生出更多的垂直应用，使自身进化为平台。
举个例子：淘宝的钱包—>支付宝—>余额宝—>财富管理、生活日常

• 探寻非零和市场，如前文所述，豆瓣定影之余时光网、格瓦拉之于豆瓣，都不是在一个零和市场中直接竞争的，而是探寻了非零和市场，甚至产生了超出原有市场的影响力。

• 分析市场中变化的机会，市场中的机会变化主要来自于用户需求发生变化，需求越来越丰富、出现新的消费形式等等。

5.3 比竞争对手还了解竞争对手

从战略、框架、功能层来分析竞品，仅仅是宏观思路，皮毛。
更应该从数据、用户反馈的角度收集、掌握竞品状况，我的方法论是从产品、用户、数据，三个角度来分析的。

1. 数据

• 竞品整体数据，了解竞品在市场中的体量和位置。
• 竞品数据趋势，了解竞品整体数据的变化趋势

2. 用户

• 竞品核心用户，熟悉竞品最忠诚的用户群。
• 竞品主流用户，熟悉竞品占比最大的主流用户群。
• 用户构成，熟悉竞品各类用户群的构成比例

3. 产品

• 竞品核心竞争力，分析核心功能的特点、详细数据情况、用户评价。
• 竞品主要功能，分析竞品的主要功能特点、详细数据情况、用户评价。
• 竞品发展趋势，了解竞品过去、现在、未来的功能发展走向。

5.4 寻找切入点

两个关键点

• 细分，足够尖锐
• 新兴，足够前瞻

网易云音乐对未来的规划

如何将对未来的洞察，转化为产品竞争力。

5.5 以切入点考虑产品架构

产品如何通过最初几个版本迭代，做好从0到1？

我们从产品切入点出发，在设计最初的产品架构时，需要考虑以下方面：

• 产品瞄准的市场
• 产品的发展方向
• 产品的核心功能
• 信息架构

实例，网易云音乐的产品架构

网易云音乐决心选择比较资深的音乐爱好者作为细分市场，从满足发现音乐的痛点开始，以UGC、个性化推荐、社交互动作为产品的发展方向。我们面临的第一个问题，如何选择产品初期主打的核心功能点？

能实现产品成功切入市场的路径有哪些？在满足比较资深的音乐爱好者发现音乐的需求上，我们面临的可选方式有：UGC(歌单)、标签、电台、MV、音频直播聊天室。

总的来说，歌单包含了更多的用户创造的成分，更符合打造UGC社区的长远目标。因此，我们决定以歌单为核心功能，来设计产品架构，在设计过程中，需要考虑下面这些重点。

• 核心功能突出，用户上手简单，使用户马上能感受到产品的优点，对于一款新产品，用户对它的认知越清晰越好，因此产品也不能有过多的功能。

  
  网易云音乐的产品架构

• 产品架构逐渐晚上的顺序和节奏，UGC—个性化推荐—社区/社交，歌单是一切的基础，所以首先发力，之后是个性化推荐、社区社交。

5.6 为未来发展设计接口

在产品发展过程中，到底该不该坚持最初的产品定位？

互联网是变化的，产品定位大概率会随着环境变化而受影响，那如何提前洞察一些变化，做好准备，降低目标变化的成本。

给未来预留接口：在大方向上需要占位，以做积累，从而为以后的发展提供资源、数据、能力。

个性化推荐的占位

考虑高概率策略
考虑低成本
考虑扩展

6. 好的思维方式

四个重点思维方式：往重点思考、往本质思考、往上层思考、往不同思考。

6.1 往重点思考

思考关键目标——>思考关键行动——>思考关键依赖

6.2 往本质思考

6.3 往上层思考

6.4 往不同思考

逆向思维&捕捉创新，形成自己独特的思维框架。

往目标思考，是比较典型的策略思维，也是典型的横向思维，行为就像一条条小河，从不同的角度汇聚起来，形成最终的湖泊。

往本质和上层思考，有点像，差别在于，本质思考是对一件事的洞察，从表象问题到内里原因，垂直而聚焦。上层思考在于格局，从整体业务总览的角度，看待这件事无在总体格局里的影响，上层和事物层级的关系，以及想象事物的发展和未来目标的可能性。

不错的思维方式总结，目标思考、本质思考、上层思考，三层是工作中必备的技能，面对一个问题、一份文档、一个项目目标的时候，我们可以问问自己，我们有从这三个方向思考了么？

拿实勘审核项目举个例子，

• 往目标思考，就项目目标，在达成审核费用节省1600万、用户体验提升这两个核心目标的过程中，有哪些资源、节点是必须的？
• 往本质思考，实勘审核的本质是什么？是节约人力、提高实勘图质量？或者说，是在贝壳平台化的过程中，在品控环节一个必然的步骤？
• 往上层思考，这个实勘审核功能，在整个平台自动化、品控，在我们图像方向，是一个什么定位？它如何组成整个产品的拼图？

7. 产品架构能力

好的产品架构，哪怕功能复杂，也能保证给用户一个简单、流程、清晰的体验；而不好的产品架构则可能会让用户迷路、散乱、冗余感。

7.1 产品架构的要点

能否抽象出一些产品架构的要求，以便我们在思考、设计产品架构时，有所参考？

• 分类聚合，从目标出发，将满足同个或者同类用户需求、商业需求的产品功能聚合在一起。举例：网易云音乐的我的音乐页面，就将用户听本地音乐、收藏的音乐、创建的歌单、收藏的歌单聚合在一起。当我们枚举出产品所有功能并分类聚合后，我们就完成了对产品架构的初步思考。

• 用户流程，使用于用户流程较长的情况，比如，电商的购物流程，单一用户的流程比较简单，多种用户流程必须同时考虑时则比较复杂，例如在电商系统中，单一的"用户付款—发货—收货"，流程与复杂的"用户付款—发货—收货—不满意退款—退货"流程相比，后者多了一个逆向过程，如果涉及到仓储系统，则整个流程又会复杂很多，这里面用的不是分类逻辑，而是对于系统耦合、灵活度和复杂度的思考。

• 相互配合，除了考虑分类和流程外，还需要考虑不同功能间的配合，例如，在UGC系统中，针对内容生产者的功能组(发布、激励、收益)，与针对内容消费者的功能组(浏览内容、互动分享、付钱打赏)，他们之间是相互配合的。

7.2 信息架构、产品架构与业务架构

如何开始从信息架构开始逐步提高架构能力？

互联网产品的架构的终极场景是架构公司的战略和业务。

我们经讨论了信息架构、产品架构，在本手后面的章节中还有关于业务架构的讨论。当面对一个复杂产品是，可以从这三个曾名入手：从界面看信息架构、从功能层推敲产品架构、从商业和增长层梳理业务架构。

实例，新浪微博

1. 从商业和战略层梳理业务架构，在营收层面，新浪微博主要靠广告变现，在用户增长层面，是将微博的各垂直领域的腰部KOL扶持起来，产生内容与社交关系，从而做大各垂直领域的流量。因此我们可以估计新浪微博的业务架构以社交业务为平台型支撑，同时发力多个垂直业务增加活跃用户数，以带来更多的广告变现。
2. 在产品架构层面，为了服务这样的战略目标，需要把微薄从纯社交媒体变为社交+兴趣社区的产品，并且产品架构要保持简练。
3. 在信息架构层面，新浪微博则要复杂许多，主导航上每一个主页面均承载了大量的信息，并且彼此之间的定位有一定的重合。

这个实例把业务、产品、信息层的分析贯穿起来了。核心还是要抓住营收和增长的重点，透视整个产品、信息架构层的设计。

8. 懂运营和营销

9.产品负责人的三个能力

要具备什么样的能力，才能全局的把控一个产品？
除了本书前面提到的基础能力，产品负责人还需要在以下三个方面注意提升。

• 商业嗅觉及推理能力：对产品扩张、商业化的敏锐感觉，以及推导出为何能获得更大的发展、如何能发展壮大。
• 业务架构及创新能力：规划、实施复杂的业务架构，通过产品、运营、市场的多维度布局来打通用户对产品特性的认知。
• 善于沟通及领导能力：鼓舞、带领团队像战略方向前进，克服非常之困难，完成非常之突破。

9.1 商业嗅觉及推理能力

什么是商业嗅觉？
我没有把商业嗅觉只理解成对商业模式的敏感程度，以及做一个产品最终如何盈利，我所理解的商业嗅觉包括商业模式，但总体来说，应该是对商业机会的嗅探、把握。互联网的一个重要特性在于规模化，我理解的商业嗅觉是一种对扩张和盈利的敏锐知觉。如果按照一般的营收业务和用户规模业务来区分，那么扩张应该是包含了两者，无论是做用户规模业务，还是营收业务，都应该拥有对扩张的敏锐知觉，能够谋求更大的发展。

扩张，实例1：
网易云音乐为什么做评论？除了产品定位上，发展社区/社交的考虑，也有一层商业营收上的考虑。

一个产品的广告价值等于展现广告总时长与单位时长价格(这个价格通常与用户群、购买力、算法精度相关)的乘积，网易云音乐是从高端用户群切入的，那么问题就转化为如何能