培训对象莫搞错，上司帮扶有线索-183-90-87
【干货分享：中层管理人员管理能力偏弱，除培训外，HR还能怎样做？
我们公司今年去年底晋升了一批中层管理，这批中层管理人员的管理能力相对偏弱，所以在升职之初我们有安排管理能力提升的培训，HR也会协助解决一些员工关系的问题，但现在这些管理人员的团队都不太稳定，人才流失有点严重。
请问各位老师，送上马扶一程我们也有尽力去做，请问我们还能做些什么帮助这些管理者更好的适应岗位并提升管理能力呢？
中层管理人员管理能力偏弱，除培训外，HR还能怎样做？】
本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。
【摘要：本文第一部分分享了新晋管理团队不稳定的重点之一就是培训的对象搞错了，真正能提升中层管理者领导力的应该是中层管理者的直线领导，所以培训对象除了新晋的中层管理人员之外，还有针对他们的直线领导开展的专项培训；本文第二部分分享了新晋中层管理者的直线领导对于缺乏领导力的中层管理者应该提供哪方面的帮扶，并给出了思路。】
一、培训对象莫搞错：
我们先来看一下看似人力资源部针对新擢升的中层管理者做了培训，开展的时候如烈火烹油般热烈，但结果却如死水微澜般打脸——为什么？
其实告诉题主一个残酷的真相，培训是应该搞没错，但是培训的对象却彻彻底底地搞错：培训对象应该为这些新擢升的中层管理者的直线上级！
为什么真真正正该给予培训的是这些新提升的管理者的直线上级呢？原因如下：
第一，直线上级才是真真正正了解新晋管理层实际工作情况的人。
俗话说：“对症下药才有效”——新晋管理者在管理方面的真正存在的问题谁最清楚？是人力资源部吗？并不是！只有这些新晋管理者的直线上级才是对这些新晋管理者日常工作表现最了解的人，他们是一线资料的直接掌握人。
这些新晋管理者是不是适合做管理？存在什么问题？也只有直线领导者才最有发言权。在这种情况下，人力资源部去做新晋中层管理者的培训，也只能是泛泛地、“隔靴挠痒”的、走形式的培训，具体解决不了实际的问题。
第二，直线上级也许发现了问题不认为是自己该解决的问题。
从题干可知，贵司人力资源部对于新晋的管理者“在升职之初我们有安排管理能力提升的培训，HR也会协助解决一些员工关系的问题”，正因为如此，贵司的中层管理者的直线领导在现实管理中即便发现了问题，也会认为这不应该是自己该解决的问题，甩给人力资源部不正好吗?
管理能力弱，人力资源部开发专项课程来解决；员工关系处理有问题，人力资源部出面来协调——我请贵司人力资源部想一想，不管是管理问题还是员工关系处理问题，是不是属于这些新晋的管理者的直线领导管理范围？是不是通过直线领导解决起来比人力资源部出面解决的成本要低？
第三，搞错培训对象，自练“背锅”体质。
题主可能会说了：“我们多做点没什么，反正这对新晋管理者提升的专项培训不是也开展了吗？”对对对，说的真对，需不需要我手动为你们点个赞？
人家新晋中层管理者的直线领导被你们误导得出如下结论：新晋管理者虽然是我的下属，但是没关系，不管有什么问题都可以归结为他们管理能力问题——这个由人力资源部兜底，有什么锅人力资源部顶着。
贵司人力资源部弄错了培训对象不仅仅让中层管理者的直线领导对自己的岗位职责产生了误解，还给人力资源部自己挖了个大坑——“背锅”体质就是这样养成的，我都替贵司人力资源部觉得冤。
Tips1：如果只是为了在年终总结上可以给人力资源部写上一笔组织“新晋管理者参加系统管理培训”而开展这种搞错了培训对象，且“隔靴搔痒”式、效果不明显、给业务部门机会甩锅的培训，还不如不做。
Tips2：开展培训可以，但是要找准培训对象，只有通过特定培训（内训、外训）把这些新晋管理人员的直线领导培养下属的领导力真正提升起来，才能起到事半功倍的效果。
二、上司帮扶有线索：
作为刚刚提升为中层管理者的直线领导者在现实工作中如何帮助自己的新下属（新晋中层管理者）提升自己的领导力及管理能力呢？建议从以下几个方面入手：
（一）培养中层管理者跟自己团队之间建立信任的能力：
首先，作为直线领导要先了解新晋中层管理者与其下属之间的信任程度。
直线领导者培养新晋中层管理者为什么要从培养其建立信任能力入手呢？因为信任是以团队形式开展工作的基础，如果新晋中层管理者没有获取其下属应有的信任的话，那对团队工作的开展及团队绩效都有极大的影响。
直线领导要想培养新晋中层管理者建立信任能力要先从了解新晋中层管理者与其下属之间的信任程度入手。首选的做法是直接与新晋中层管理者的下属直接沟通、接触，来获取一手的资料确认新晋中层管理者与下属之间的信任程度。直线领导者千万不要采取只通过新晋中层管理者来取得与其下属接触的形式，这样获取的信息一个是间接的，一个很可能是无法反映实际情况的。
作为直线领导者不仅要倾听还要观察新晋中层管理者在团队工作中的真实表现，在与其直接下属沟通的时候要态度真诚，可以用闲聊的语气了解团队真实的工作状态。通过这种了解，直线领导者可以找到新晋中层管理者在什么地方可以改进，据此，直线领导可以单独提点、指导；但是如果直线领导者在沟通过程中发现负责人的人品有问题，那这种负责人就不能在晋升到管理者的名单里。
作为直线领导者可以跟新晋中层管理者的直接下属通过直接沟通或观察以下几点：
1、该新晋中层管理者是否以团队领导的姿态带领大家一起工作；
2、该新晋中层管理者在工作中是否愿意倾听下属的真实想法；
3、该新晋中层管理者在下属遇到困难的时候是否愿意加以指导或直接予以帮助；
4、该新晋中层管理者在下属面前的态度和在其领导面前的态度是否有明显的区别；
5、该新晋中层管理者在给下属布置任务的时候是否真的为下属成长考虑；
6、该新晋中层管理者是否把脏活、累活推给下属做，而把轻松的工作留给自己；
7、该新晋中层管理者在团队问责时是否敢于承担责任；
8、该新晋中层管理者是否有把下属的功劳据为己有的情况。
其次，通过新晋中层管理者行为辨识，直线领导者可以确定哪些负责人是可以培养的。
如果直线领导者在与新晋中层管理者的直接下属进行语言上的沟通及侧面观察时了解到新晋中层管理者有以下情况，那说明此人是不必进一步培养的：
1、奥斯卡欠“小金人”型：在团队工作态度是两张皮——在下属面与上司面前判若两人，在下属面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表现地谦虚谨慎，这种新晋中层管理者把职场当片场，戴着假面具，把“两面人”演绎地入骨三分。
2、“截胡”型负责人：所谓“截胡”，就是把原本属于下属的功劳毫无顾忌地据为己有，这种新晋中层管理者为什么敢于“截胡”？他就是利用了组织的层级优势，借助工作汇报的时候，新晋中层管理者可以直接面对自己的领导，而新晋中层管理者的下属在汇报及工作推进中无缘接触自己领导的优势，所以才会心安理得的“截胡”。
3、“甩锅”型负责人：所谓“甩锅”，在这里并不是指其他团队或个人把一定的责任推卸给该新晋中层管理者所领导的团队，而是当该新晋中层管理者带领的团队遇到问题或上级追责时，新晋中层管理者把下属推出来做“背锅侠”或“挡箭牌”，目的只有一个，就是确保自己“不担负任何责任”。
4、“自私”型负责人：这种新晋中层管理者一切的决策都是以是否有利于自己做出，而丝毫不考虑、关心下属的成长，这种负责人根本不会花费时间去培养下属，他们担心自己的下属成长起来之后对自己造成威胁。
5、“旁观”型负责人：这种新晋中层管理者在下属遇到十万火急的情况的时候绝对采用“那是你的问题”的方式答复，采取“做壁上观”对下属的十万火急“视而不见”，绝对不会帮助下属渡过难关。
以上这几种新晋中层管理者在现实工作中都是我观察到或者是遇到过的，他们是绝对得不到下属的信任与支持的，这种负责人不是能力或经验有问题，而是人品有问题，这种人在直线领导者的眼中应该列为不得晋升到管理者之列的。
最后，及时提醒纠正行为，促进负责人与下属建立信任。
当直线领导者与新晋中层管理者下属沟通的时候发现影响新晋中层管理者与下属之间信任的不是人品瑕疵，而是一些不当行为，直线领导者就要加以指导。
比如，当直线领导者在与新晋中层管理者的下属沟通了解到在下属遇到问题时，欠缺耐心，指导完一遍，当下属还没有领会意图时，就不愿意做继续的辅导之时，作为直线领导者就要直接指出该新晋中层管理者对待下属的时候一定要有耐心——直线领导者要告诉新晋中层管理者，如果新晋管理者指导完下属时发现下属没有领会，就要反思是否自己表达方式有问题，下属没有听懂，那就采取下属可以接受的表达方式，目的就是帮助下属顺利完成自己的工作。
再比如，当直线领导者与新晋中层管理者的下属沟通了解到该管理者在给下属分配任务时，都是下属做过的工作任务，下属认为是该管理者不信任下属的工作能力，不敢让下属大胆尝试新任务。直线领导者就要告诉负责人，在工作中快速培养下属提升自身能力不是让他们做他们做过的事情，而是要放手让他们做他们没有做过的事情。有的时候新晋中层管理者不敢放手的原因不是对下属的不信任，而是出于对下属的过度保护或怕麻烦的心理，宁愿把复杂的工作留给自己做也不要愿意让下属去做，这时候直线领导者就要单独的跟负责人交流，指出负责人的过度保护或者是怕麻烦的心理都是对下属成长没有好处的，并要告知其培养下属的意义与途径。
当直线领导者与负责人下属沟通时发现新晋中层管理者的问题，选择对新晋中层管理者指导的时候要切记采用单独面谈的方式提醒他，发现一个错误就要及时纠正，而且直线领导者要做好反复纠正的思想准备，因为一个人的行为纠正起来不是一次两次就能有效果的，而是要有一个过程。
（二）促使新晋管理者养成培养下属的职业习惯：
作为新晋管理者的直线领导要在工作中不断观察新任命的中层管理者是不是已经养成了主动培养下属的工作习惯，如果没有养成这种工作习惯，直线领导就要直接指出来，让他们有意识地接受自己的身份转变并主动地养成培养下属的工作习惯。
作为直线领导者，在帮助新晋中层管理者有意识地养成培养下属的习惯时，会发生多种状况，在这个过程中直线领导要认真辨别、对症下药。
第一，当领导者发现新晋中层管理者没有余力指导下属时。
作为直线领导者如果观察到下属新晋中层管理者因为个人工作负荷过重或者是分配工作原因，新晋中层管理者确实没有余力去指导下属的时候，直线领导者就要替代该新晋中层管着担负起培养负责人下属的重要责任，并且要在实际工作沟通中，要一对一的单独与新晋中层管理者沟通，帮助他们分析造成这种情况的原因：
到底是个人角色转换还不适应给下属分配工作、还是没有养成培养下属的习惯。要告诉新晋中层管理者，他们被组织任命，处于从骨干员工向管理者的过渡期，肩负的责任不仅仅是本人工作任务的完成，还要肩负起对下属培养的责任，日常工作中一定要留出来与自己下属沟通的时间。当然，可以先给新晋中层管理者调整的过度时间，在这个阶段，身为直线领导可以代替对下属培养，等新晋中层管理者调整完成，则可以把培养下属的重任直接交付过去。
在上述情况下，面谈的跟进措施是直线领导者帮助新晋中层管理者制定一些改进计划，从任务分派到时间管理，讨论团队管理中新晋管理者角色的转变，督促新晋管理者多为下属的成长考虑。
第二，当直线领导者发现新晋管理者没有思路指导下属时。
作为直线领导者如果观察到下属新晋管理者因为欠缺培养思路而对培养基层员工束手无策的时候，此时直线领导者就要帮助新晋管理者分析其下属工作中遇到的问题及工作状态，并且辅导他应该如何在此情况下采取何种应对措施。
在这种状态下，与基层员工的沟通及指导一定要由新晋管理者亲自完成，并且要加入自己思考和分析，当然，对下属员工的指导、帮助并非一击即中，直线领导者要提醒新晋管理者在指导下属的时候多倾听、多耐心、密切沟通，这样才有可能能找准原因。
此外，直线领导要告诉新晋管理者指导的界限：也就是什么情况下是可以给予下属指导的，在什么情况下，需要新晋管理者亲自带领下属完成任务然后总结、反思的。直线领导者要给予负责人不同情况的大体处理思路，让新晋管理者意识到培养员工也是他之前没有做过的工作，也是可以帮助他个人能力断提升和发展的。
第三，当直线领导发现新晋管理者有以个人为中心的倾向时。
作为直线领导者如果观察到下属新晋管理者在下属求助时无动于衷或者是在实际工作中接到任务先考虑自己完成，如果存在这种现象，且领导者多方观察确认新晋管理者人品没有问题的话，那只能说明这种以个人为中心的倾向产生原因就是新晋管理者还没有适应职场角色的转变。
遇到这种情况，直线领导者就要跟新晋管理者严肃地谈一下——在职场上以个人为中心是特别不好的现象。直线领导者要跟下属——新晋管理者指出：当下属求助时，新晋管理者要养成伸出援手的习惯；在接到工作任务的时候，新晋管理者要学会科学分配，考虑哪些工作是下属没有做过的，就可以分配给下属尝试完成，这样做不仅可以给到下属历练经验、提升能力的机会，还可以在下属遇到困难时，新晋管理者予以指导下属，从而培养及提升新晋管理者的领导力。
Tips3：直线领导者通过对新晋管理者与下属之间的信任调查，可以查知新晋管理者是否已经与下属建立起来应有的信任，如果没有建立起信任，直线领导着就要分析原因，如果是人品有问题，那这种新晋管理者就没有继续培养的必要，如果只是因为相关经验不足而导致的行为不当，那做直线领导的就要耐心反复的对其不当行为进行纠正，培养新晋管理者提升与下属建立信任的能力的同时，在间接上也培养了新晋管理者的领导力。
Tips4：如果你现在正处于执行层面，你的顶头上司属于我文中提到的那几种人品有问题的中层管理者，那你就要注意这种上司是不值得追随的，不要把个人成长的希望寄托在这种管理者身上，而且要防备这种上司把你当他晋升的“牺牲品”。
Tips5：当一位骨干员工成长为中层管理者的时候，一定要养成培养下属的工作习惯，当然，习惯的养成并不是一朝一夕的事情，作为直线领导者要观察负责人的情况，帮助其养成培养系下属的工作习惯。
Tips6：本文第二部分可以作为直线领导培养新晋管理者的思路，供题主所在公司的新晋管理者的直线领导参考，当然也可以作为题主所在公司人力资源部对于新晋管理者的直线领导的特训的课程开发的智力支持——仅供题主结合贵司实际参考使用。
