真正做好对下管理，无非3点：靠己立威、借势布局、收心得人
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一、开会被怼，很郁闷
上一周，干了4年销售的同事孙文，因销售业绩连续3年一直名列部门前茅，从销售员直接提拔为销售经理。正当其他同事为他高兴并庆祝的时候，酒桌上的小孙却怎么也高兴不起来。
上任之初的孙经理，抱着一颗雄心壮志，想带领本部门的所属人员打几个漂亮的销售仗，为此，第二天上班，便集合全部门人员进行销售任务再分配。
由于，部门有两位销售小白，连续两个月，一单都没有签上。为了调动两人的工作积极性，小孙便将两位分别安排到了两位老销售员那里，让他俩帮着带一带，并要求两位老人将手中的客户转介绍两个给两位小白，让他们也练一练手。
刚提完要求，两位老销售员，其中的一位表示同意，另一位则表示不满意，“我辛辛苦苦开发的新客户，凭什么分给别人？”随即嘟囔了一句。
会上一阵沉静，整个气氛显得很尴尬，小孙听完，无奈，只能将那位小白，划到自己那里。
事后，小孙感到很憋气，di一次布置工作，就被下属怼了回去，以后工作还怎么开展？但想一想，全公司上下均以实现利益为核心目标，让别人损失利益去满足他人的利益，也有些不妥。
为此，他也只能不再吱声了，但这件事却一直压在他的心上，不是很shu服。
二、上级想管理，下级不服气，为哪般？
管理与被管理始终就是一对矛盾体。一方面，上级想所有的下属都清一色地听他的，尤其是对于刚上任的领导或上级而言，更是希望下属多多支持与配合。
而大部分下属都希望上级能给自己一个合理、稳妥的生存空间，可以严格但不要太严格，可以人情但不要太人情。
由此，当你被公司提拔为部门主管，官升一职的时候，遇到下属不服管、不听管的情况，也是很正常的情况，问题先要暴露，才有利于问题的后期解决。
对于刚上任不久的上级，下级对其所发布的命令，各种不服、各种违逆，往往是多种原因促成的。概括来讲，就是上级的道儿，未布好；下级的气儿，未理顺。
从上级自身角度来讲，首要，在于人品，先前并必被下级所完全认可，甚至在未升任领导之前，在为人处事的某些地方，为下级所看不起。比如，工作间隙偶尔出现摸鱼情况。其次，就是能力，在某些工作领域，上级并没有个别下级知道的专业，甚至是外行。还有，就是方法，个别领导只强调怎么管，却忽略如何理，结果，越管越糟。
从员工立场出发，第一点，就是看不惯，主要指一些老员工、老油条，有个别能力素质很强的员工，因种种原因，并未得到相应的职务提升，相反，能力素质不及他的员工却得到了晋升，心理很容易失衡，借机表现出各种不服。
第二点，就是不自觉，搞上有政策、下有对策。因为是新上任的上级，对于有些情况不甚熟悉与了解，想趁机混水摸鱼，钻钻空子，这一点在一些老员工身上体现得也比较明显，感觉自己已经是老人，有些地方，上级需要给自己一些面子。
第san点，就是无所谓，感觉谁来当自己的上级都没啥，之前自己对上级什么样，现在依然如此，不会因上级的姓甚名谁发生变化而发生改变。
三、抓住三个节点，让管理与被管融合为一体
我们常说，成事要讲究，天时、地利与人和，三者缺一不可，做管理也同样如此，需要从三个方面下足功夫，处理好“上级管想管不好，下级被管、不让管”局面：
一是要靠己立威
做为一名刚上任的上级，能否在短时间内拥有一个让下属言听计从的威信，将直接影响到后续的工作能否顺利展开。
这种威信不取决于他人，也不来自于下属，或许职务本身占了一定的因素，但最主要的还是要靠自己。
首先，个人能力要强。领导虽然不能做到部门全领域的专家，但却一定要能为通晓部门各项工作流程、节点与完成标准的杂家。凡属本部门的工作，下属完成后，个人要知道合格的标准有哪些，如何检验通过。否则，下属随意交上来的工作，都可以蒙混过关，会让下属觉得你非常好糊弄。
其次、自身要求要严。凡事要求下属做到之前，自己必须保证首先做到，反之，让下属不能做的，自己也坚决不能触碰。否则，在管理过程中，遇到下属抵触是再正常不过的事情，自己也会因理亏而无力反驳。
再者、处理事情要公。我们常说，利益不患寡、患不公。日常工作中，活多与少无所谓，奖与罚轻或重也不打紧，关键是要做到一视同仁，一个标准，没有特殊人。哪怕，自己做为上级出现错误也照罚不误，这样才能令下属信服。
二是要借势布局
顺风启航，才能弦满帆张。做为上级，要想到不是一个人在管理，而是整体都处在管理当中。由此，可以借两种势，完成一种布局。具体来讲：
一是善借公司的势。最主要的就是推广落实公司各项规章制度，一本是《公司员工手册》，另一本是《公司工作流程》，在上任之初就要率先将两部文件的指示精神、措施办法、奖惩标准等内容逐一宣贯下去，全体部门人员人人皆知。
二是能借上级的势。涉及到管理的棘手问题，尤其是公司内部个别“出名挂号”的员工，还有集各种关系于一身的员工，在管理之前，要提前将与之相应的措施办法、乃至对应的领导关系，向个人的直接领导、主要领导进行沟通汇报，以取得他们的理解与支持，降低管理难度，减少管理成本。
取公司之势与上级之势，则借机完成部门内部人员职责分工这一基本局，让全体人员都知道什么时候该干啥，乃至怎么干，干不好怎么办等等。
这样，便初步构成了一个上级布置、下级落实的局，相当于拥有了公司与领导的尚方宝剑，便于向下推动工作展开。
三是要收心得人
争取支持的过程，就是“收买”人心的过程，所谓得人心者，得天下。做为下级的员工，不听从上级的管理，很大程度上都是因为各种口不服、心也不服所至。
对此，做为上级，首先，要给一个磨合的过程，而不着急开局便踢头三脚。刚开始形成的上下级关系，很多时候，上级没有真正地了解下级，而下级也没切实懂得上级，尤其是对上级的一些想法意图，纵使当时了解，也有一个从了解到消化理解的过程，这些虽等不得，但也急不得。
其次，要真正了解掌握下属的具体情况。尤其是对上级所提的各项要求，颇为微词，甚至公开反对的员工，背后一定会有深层次原因，做为上级应做到对症下药，而非头痛医头、脚痛医脚，要从根子上解决问题。
还有，为人处事一定要公平公正。一次公平公正的处事，可以赢得一些人，同样，掺杂个人私情，以个人喜好处理事情，更会轻易地伤害一些人，而且这样的伤害往往是致命的，难以收回的，必须慎之又慎。
归结起来，上级的管理、下级的被管，实则是一个双向互动的过程，需要彼此磨合、接洽与融入，才能平稳有序运转，取得良好效果。
@职路施语，10年职场人，专注职场领域人性研究，善用多巴胺的文字，激活你内心深处的荷尔蒙。
