15分钟带你读完2015年最红创业书籍《创业维艰》

这本风靡全球的创业书籍，看起来既像一本故事会，又像一本培训小册子。可能是我最近读的最仔细的一本书。

前言

对企业来说，真正的难题不是设置一个宏伟的目标，而是在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请优秀的人才，而是这些出色的人才逐渐滋生一种优越感并开始提过分的要求。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是在半夜惊醒时发现梦想变成了恶梦。

第一章 从革命者到风险资本家

1、一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。感到害怕不代表没勇气。

2、领导力是一种让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。【晨兴资本刘芹说，创业者要有传教士的气质】

3、视角的不同会令世界上所有重大事件的意义彻底发生改变，这令我惊叹不已。在特别严峻的形势下，当“事实”似乎已经注定，我会学着从截然不同的视角去看待，往往豁然开朗。【最近朋友圈特别火的一句话：把一件事情做到极致，下一步自然明朗】

4、回想起来，人们很容易认为，网络浏览器和互联网是大势所趋，但是如果没有马克的贡献，世界可能会完全不同。当时，大多数人认为，只有科学家和研究人员才会使用互联网。人们认为，互联网过于神秘难懂，不够安全，不符合真正的商业发展需求。当时的企业最热衷的事情，就是和微软、甲骨文这样的软件巨头在专利技术上展开竞争。（在一条错误的赛道上舍命狂奔，然而并没有什么卵用。与诺基亚共勉。）1995年11月，比尔·盖茨写了一本《拥抱未来》，他在书中预测信息高速公路将主宰未来。但后来他悄悄将“信息高速公路”改成了互联网，这并不是一件有远见的事情。

5、我见过许多才华横溢的年轻人，但从未见过像马克这样技术领域的年轻历史学家。其渊博的历史知识显示，他对诸如复制之类的技术有极为深刻和准确的洞察力。（要想在某个领域牛逼，先精读它的历史吧。insight的来源之一，最近半年一直在思考的问题，今天终于得到了一点答案。）

6、1995年8月，网景上市，当天创造了30亿美元的市值，在业界引发地震。但我们高兴的太早，微软当即宣布将其IE浏览器和window95系统捆绑在一起，而且完全免费使用。我们当时的收入几乎全部来自于浏览器的销售，而微软的操作系统占据90%的计算机用户。（创业维艰，即使市值做到30亿美元了，覆灭也只在顷刻之间。现在那些以为拿到A轮、B轮就算创业成功的人们，共勉之。）我们被迫转向网络服务器，希望找到新的赢利点。马上，我们得知微软将在五个月内发布网络服务器IIS的早期版本。通常产品的更新周期需要18个月，我们必须在5个月内推出与微软竞争的产品。

7、大多数合作关系要么过于紧张而令人难以忍受，要么紧张不足而缺乏效率。人们要么相互挑战而交恶，要么彼此奉承而无所受益。就我和马克而言，即使是18年后的今天，他依然对我的想法吹毛求疵，让我感到烦恼，我对他亦是如此。但事实证明，这种方式对企业的发展有益无害。（我的第一次创业，有几个好兄弟，但是缺少能和我争吵的创业伙伴、缺少吹毛求疵拍桌子的伙伴）

8、1998年末，迫于微软的免费补贴政策，我们将公司卖给了美国在线公司。短期内看，微软取得了胜利；但是长期看，网景公司已经动摇了微软的根基。我们的努力使研发人员从微软的专有平台转向互联网，并发明了Javascript、SSL、cookies等互联网的基础性技术。一旦微软失去对研发人员的掌握，那么它在操作系统领域的龙头地位迟早不保。（谈到生态系统，IOS和安卓两个系统并行，导致了开发者的不便。是否有一个会消失？我一个朋友看好IOS，但我看好安卓，你呢？）

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去

1、网景的支持者凯鹏华盈将资金投给了我们的潜在对手，幸好标杆资本公司（Benchmark Capital）愿意投资。安迪·雷克里夫说“本，好好想想，如果资本是免费的，你会怎么运作？”（这种想法是极其危险的，尽管Loudcloud筹到了6600万美元，但是遇到2000年3月的股灾，下游互联网客户迅速倒闭，筹集新的资金变得非常困难。）

2、在最困难的时期，我学到了最重要的融资法则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可成功，其他30位投资者即便全部摇头拒绝也无关紧要。（统一市场是啥意思？没搞懂）

3、2000年第三季度，我们只完成了3700万美元的销售额，与预计的1亿美元销售额相差甚远。仅仅6个月时间，我们这家创业公司已经从硅谷最炙手可热的云端跌落到投资者避恐不及的深渊。477名员工等着发工资，但无论估值多少，没有一个人愿意投资。

4、一个不太起眼却有趣的方式开始浮现：公开上市。但上市也存在大量问题：

我们的销售流程并不完善，公司很难针对不同局势做出预测。

我们的市值在快速下跌，最低点在哪里尚不清楚。

我们的客户正在以惊人的速度破产。

我们正在赔钱，而且将赔很久。

我们的业务非常复杂，投资者很难搞明白。

5、媒体对我们的上市进行了极其负面的报道。红鲱鱼（Red Herring）犀利的指出，我们的客户名单“非常薄”，对网络公司过于依赖。《华尔街日报》报道“哇哦，他们已经无路可走了”。（让我们一起感受暴风雨中的焦虑吧）

6、为了使股价抬高，我们实施了反向股票分割方案。从理论上将，股东所持的比例并不变，只是股份数量等比例压缩，以提高股价。我们想，股东和有期权的员工并不会有意见，但是我们太天真了。在过去快速发展中，管理者张口闭口只提股份数量，忽视股市比例。在员工心中，我将他们幻想的股票总数削减了一半，非常愤怒。（额，难道是技术员不懂股票？或许CEO没有解释清楚？）

7、路演时，为了缓解紧张的气氛，马克总是会说：“记住本，事情再变得更糟糕之前总是最黯淡无光的。”（这笑话，已快笑晕）

8、最终我们以6美元每股的价格，筹集到1.625亿美元。但首次业绩发布会我们就遇到两难的问题：我们当年的收入预测几乎不可能实现，如果我们大幅调低收入指标，股票可能马上崩盘；如果我们先微调，可能还得再次调低指标，这会让我们仅存的信任度丧失殆尽。最终，我们采纳了财务经理戴夫·康特的建议“既然毒药非喝不可，干脆一饮而尽”，将最初7500万美元的营收预测大幅削减至5500万没有。这样做的结果是，估计从6美元掉到了2美元，我们忍痛裁员15%。（信誉是第一位的，生意可以不做，但信誉不能丢）

9、在破产的边缘，我问了自己一个问题：“如果公司破产了，我会怎么办？”我的答案令自己吃惊不已：“我会买下Loudcloud公司自用的Opsware软件，开办一家软件公司。”接着我又问了自己另外一个问题：“有没有办法在不破产的情况下实现这一想法呢？”我立刻指派10名工程师组成小组，实施该计划：“氧化物计划”（Oxide Plan）。（将要破产时，尝试将公司有独特价值的部分分离出来寻求转型，但要悄悄干，以免人心不稳。）

10、氧化物计划中的两名成员迅速提出异议，指出该计划会侵占核心资源，而且肯定会失败。但是我将他们打回去了。除了我之外，没有人清楚公司的发展全局，我需要的信息和数据，而不是有关公司未来发展方向的任何建议。（这就是我一个非常优秀的朋友提的“伙伴关系”，把自己手头的事做好，然后无条件相信伙伴会把他自己的事情搞定。）

11、2001年第四季度，我们实现收入5700万美元，高出了预计的5500万美元。这在那一年是非常难得的，我们的股价逐渐上升到4美元。但要继续开展云计算服务，我们需要募集5000万美金，就在融资的当口，我们最大的客户Atriax破产了，它欠我们的2500万美元一个子也还不上。我们停止了路演，发布了该消息，股价暴跌50%。而且，因为损失了这2500万美元，我们的资金缺口从5000万美元上升到7500万美元。屋漏偏逢夜雨，我不得不启动“氧化物计划”。

12、我们决定将公司卖掉。我们认为EDS公司最需要我们，但是他们没有表现出收购兴趣。于是，我们拿出EDS的组织结构图，看是否能找到对决策很有影响力，但我们尚未接触过的人物。我们找到了杰夫·凯利，他迅速产生了浓厚的兴趣。（有时候我们的业务无法达成，只是因为没有找对人。）

13、最终IBM和EDS都有收购意向，我们采取了很多小技巧：让两个公司的负责人在走廊里擦肩而过，制造紧迫感；并且给两家8周的考虑期限。（延后期限比没有期限要好。）7周之后，EDS以6350万美元收购了我们，同时接收了150名员工。我们忍痛辞退了140名员工。

14、这个时候比尔·坎贝尔提醒我，一刻都不能离开公司，必须第一时间和员工开诚布公，确保所有人都知道自己的处境。如果我不能公平、公正的对待哪些即将离开的人，那么留下来的人再也不会信任我了。

第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走

1、EDS注资之后，公司股价跌至0.35美元。

2、我决定启动Opsware。我带着伙伴们去酒店喝了一晚上就，第二条和他们说Opsware拥有的机会，让大家自己选择去留。（本的讲话：如果有人决定退出，今天就可以退出。我不会送你出门，但会帮你找份新工作。不过，你要知道自己此刻所站的位置，和你站在一起的人是谁。团队成员应该坦诚相告，告诉大家你的决定。）

3、我们重新组建了高管团队（裁掉了之前的高管），生意逐渐起色。但是我们最大的客户EDS很不开心，他们的Opsware软件配置已经出现停滞状态，想取消配置、终止合同。如果EDS抛弃我们，我们就完蛋了，怎么办？

4、我叫来了两个人：贾森和安东尼，让贾森去想办法实现EDS期望的价值；让安东尼去寻找EDS期望之外又想要的东西，因为贾森肯定无法满足其所有愿望。（寻找意外之喜的策略非常高明）

5、EDS危机化解了，但是一个劲敌出现了：BladeLogic，抢走我们很多客户。雪上加霜的是，马克决定成立一家名为Ning的新公司单干去了。我启动了“达尔文计划”：告诉大家我们正被别人按着打，我们需要稳操胜券的产品，半年时间内大家一起早出晚归，我会为大家买好晚饭，和大家守在一起。（多年之后，员工回忆那段时光，认为那是很困难但很有意思的计划。没人退出，大家都在拼命。）

6、团队齐心了，但是我们努力的方向在哪里？我们是针对BladeLogic去研发产品、还是根据客户的无数要求去研发，或者是按照自己的意思去打造一款革命性的产品？创新是知识、技能和勇气的结合体，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。产品策略的要义是——研发出好产品是创新者的责任，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。只有真正的创新者才能说出这样的话：“客户的要求，我统统不在乎，我要你们开发出颠覆性的产品”

7、有时候，问问自己“我现在没有做什么？”是个不错的主意。

8、有了革命性产品，我们的股价从0.35美元上升至6~8美元。但是，形势并不乐观：一种被称为“虚拟化”的技术正以雷霆之势占领市场，改变了希望实现网络自动化的客户的思维方式。

9、此时，易安信公司（EMC）有意以市场价每股6.5美元收购我们，我们没有接受，但是该消息放出去之后，我们的股价上升至9.5美元。讽刺的时，股价越上涨，想要收购的人越多。最终我们以14.25亿美元卖给了惠普。

第四章 陷入绝境

1、彼得·蒂尔说：在一个确定的世界，微积分方法占据主导地位，可以对事物进行精确的计算。而在不确定的世界，统计学方法更有意义，钟形曲线和随机漫步界定了未来面貌。高中课程应该取消微积分、代之以统计学课程。

2、创业公司的CEO不应该计算成功的概率。任何一个问题都有解决办法，而你的任务就是把它找到，无论找到的概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。（Loudcloud末期，比尔·坎贝尔劝作者准备好破产，而作者通过努力和EDS达成交易，免于破产的命运。）

3、成为伟大的CEO，没有秘诀。CEO之间的区别在于“专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力”。那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你成为伟大CEO必须要经历的东西。

4、武士道第一条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终把每一天都当做最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。

【创业中的挣扎】

所有企业家都必定经历过苦苦挣扎，但大多数人都不够强大。挣扎是成就伟大的竞技场。面对挣扎时，几条小建议：

不要抗下所有责任：如果你把所有责任都抗下，除了你之外，没有人会把损失当回事。在Opsware遭遇BladeLogic挑战时，我推出了“达尔文计划”，号召大家背水一战，结果没有一个人退缩。

只要坚持下去就有转机：科技行业变化莫测，只要底层技术一变动，竞争就会发生变化。明天和今天截然不同，只要能坚持到明天，也许柳暗花明。

不要过分苛求自己：每个CEO都会犯无数错误，过分苛求无济于事。

请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你不想经历挣扎，根本就不应该开公司。

【CEO必须实话实说】

作为CEO，我最大的进步就是停止使用过于积极正面的管理方式。假大空的谈话，实际上没什么意义：

与你相比，员工没那么在意损失和困境。因为他们大不了一走了之。

解决问题的人不是CEO，而是员工。参与解决问题的人越多越好，正如开源社区倡导的“只要有足够多的眼睛，就可以让所有问题浮出水面”。

这是建立信任的关键。一家好公司和一家坏公司之间的最大差别，可能就是CEO被信任的程度。

好事不出门，坏事传千里。回顾那些失败的公司，很多员工在公司倒闭之前就知道公司的症结所在。健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息，企图掩盖问题只会令员工感到灰心。比如“如果拿不出解决方案，就不要把问题告诉我”就非常2。

（关于这一点，可能会有不同的理解：三国的军事斗争中，经常出现将领为稳定军心，而隐瞒消息、甚至散布假消息的情形。或许这就是“守正出奇”。）

【如何解雇员工】

红杉资本道格·莱昂内说，他从未见过哪家公司在接连不断的裁员之后还能恢复元气，因为裁员会破坏企业文化。见到自己的朋友被纷纷辞退，员工们会产生兔死狗烹的悲哀，从而消极懈怠。他问我为何能在N次裁员后仍取得10亿多美元的业绩？

第一步：当机立断。一旦决定裁员，必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节。员工会质问管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工会认为他愚蠢；如果管理者知情，他不得不撒谎。谎言一旦被揭穿，群情会更加激愤。

第二步：对裁员的原因要实话实说。大规模裁员的唯一的原因就是公司未能实现计划，千万别借口考核员工业绩，否则信任会荡然无存。

第三步：告诉管理人员，自己的员工要自己辞退。不能推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，员工不会记得在公司效力的每一天，但一定会记得你将他们开除的那一天。首先，告诉员工本次裁员是经营不善导致、与个人表现无关；其次告诉员工裁员不容商榷；最后要对补助政策了然于胸。

第四步：CEO向全体人员发表讲话。解释裁员的合理性，话是讲给留下的员工说的，要给予被裁的员工足够的尊重。但是必须把握尺度，不要过度表达歉意，因为公司还要向前发展。

第五步：讲话完毕之后，CEO不要离开现场。要和大家交谈、帮助被裁的员工把东西搬上汽车，让他们知道你对他们的付出心存感激。

【如何裁掉高管】

因为高管都解雇过别人，因此解雇他们相对容易。但解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。

第一步：分析原因：为什么给公司招错了人？常见的原因有：对高管职责定位不清（CEO自己都不知道需要什么样的高管）；招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点（比如外貌、性格、履历等）；小庙偏招大和尚（招来的人够18个月用就可以，没必要提前招聘）；对招聘职位一概而论（两家不同公司的营销总监，可能能力差别很大，干的活也非常不同）；管理者的个人抱负和公司目标相悖；没能令管理人员融入公司。有两种情况是无法避免的：a.公司规模扩大了4倍，原有高管的工作效率会变低；b.公司突然需要快速扩大规模，必须新聘有快速发展能力的管理者。

第二步：告诉董事会。解聘高管可能会让董事会焦虑不安，但让效率低下的高管继续工作，董事会就不仅仅是焦虑不安了。首先，先以电话的形式和董事们一一沟通；其次，召开董事会，得到他们的支持和理解、让他们批准补偿金方案（一名高管重新找到一份工作的时间，是普通员工的十倍，因此补偿也应该更高）；最后，保护被解雇高管的声誉（高管的失职很可能是团队集体造成的）

第三步：和该高管谈话。措辞一定要得当，可以先将要说的话写出来，预演一下。原因要清楚、说话要坚决、补偿金方案要清晰，最后特别重要的是让他自己决定以什么理由辞职，以维护他的尊严。

第三步：向公司宣布消息。通知参照以下顺序：a.该高管的直接下属；b.其他高管；c.其他员工。所有这些应该在两个小时之内完成，而且最好有CEO暂代该高管的职务。

【给好朋友降职】

1、好朋友会有两种强烈的情绪：尴尬（亲朋好友都知道他是高管）和遭背叛（卸磨杀驴）。甚至可能立即辞职。

2、承认他的贡献，谈谈公司大局。

3、好朋友可能会提出，你这个CEO也不能完全胜任自己的工作。你应该承认。（承认这一点可以显示真诚，但也非常尴尬）

4、如果好朋友留下来，你得给他高额补偿金，并为他找一个最佳职位，比如以轮岗的名义，让他去其他部门积累经验。

【失败者的谎言】

1、人性是懒惰的，不愿意应对困难，只想躺着赚钱。当困难来临时，人们要么假装不知道，要么随便找一个借口使自己脱离干系。

【笨办法才最有效】

1、当你的核心产品被竞争对手挑战的时候，与其缝缝补补，不如背水一战，在产品关键性能方面一决高下。（何时坚持？何时放弃？）

【没人会在意】

1、专注做事，不必多想，没人会在意，包括投资者、员工、亲朋好友。（诚如叔本华所说，人的价值只能从内在找寻，与他人评价无关。）

第五章 依次管理好人、产品和利润

1、招聘的最重要原则：重点看应聘者是否有能力，而不是看其是否没有缺点。马克·克兰尼长相一般，所读大学名不见经传，文化适应性又差，但其精通销售业务、而且能激发销售人员的勇气，具备将领的气质。

2、和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体，长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。（商场如战场，重要的只是简单、有效而已）

3、一切顺利时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。

【员工培训】

1、员工培训，应该由管理者亲自来做，而不能让其他人代劳。

2、培训的效果是惊人的：如果花12个小时对10名员工进行培训，让他们在以后的工作中提高1%的效率，那么就相当于每年给公司带来200个小时的工作量。

3、培训分两类：业务能力培训和管理培训。

4、培训课程的设计，一定要请最优秀的专家和管理者参与其中。让业务精英以讲课为荣，让普通员工以听课为荣。

5、培训应该是强制的。

【可以从好朋友公司挖人吗？】

1、当你从朋友公司挖人，就要准备好失去这个朋友。

【大公司主管为何难以胜任小公司的工作？】

1、大公司主管和小公司主管的职责大不一样：大公司主管每天都有无数事情要去处理，是被动等待式的工作方式；而小公司的主管，除非你自己找事，否则就无事可干。

2、面试新人时，几个好题目：a.你上班第一个月会干什么？（警惕那些过分强调学习的回答，可能意味着应聘者不会自己设定工作节奏。挑选那些能拿出你意想不到的新方案的应聘者）b.这份新工作和你目前的工作有什么不同？（警惕那些以为自己丰富的经验可以立即得到应用的应聘者，挑选那些能意识到工作差异的应聘者。）c.你为什么要加入一家小公司？（警惕将股权作为首要动机的应聘者，挑选那些想要变得更有创造力的选手。）

【积极帮助新人融入公司】

1、给他们制定每月、每周、甚至每天的工作目标，敦促完成；

2、每天安排一次和新人的会面，要求他们带着问题而来。如果他们提不出任何问题，就要考虑解雇他们。

3、给他们列一份要认识并请教的名单，定期汇报自己从这些人身上学到了什么。

【CEO如何招到比自己更优秀的人？】

1、知道自己想要什么。避免凭外表和感觉招人，最好自己在该职位上亲自体验一番，不是名义上的，而是真正履行。其次，找到该领域的专家，听他们的意见、甚至将他们纳入面试流程，但是要注意该专家可能不是合适的人选，因为他们对你的公司不熟悉。

2、控制招聘流程：a.写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点。b.想好问那些问题。c.秘密调查和公开调查。

【管理债务】

1、定义：与技术债务相对应，指为了当前决策容易、不犯众怒，而引发后续更严重的后果。其隐含意思是，没有完美的决策，为了长远考虑，必须在眼下付出一定的代价。（最近发生在我身上的管理债务是，去年儿子刚出生时担心他着凉没让单独睡小床，现在每天早上5点多久把我踹醒）

2、几种常见的管理债务情形：

一山藏二虎：想同时留住两个优秀的人才，导致员工不清楚向谁汇报，最终还是只能二选一。

因员工得到了其他公司offer而对其补偿过度：其他员工会仿效，认为加薪不必通过努力工作，而是去拿到其他offer，再威胁CEO。

初创公司因为人少，而不推行绩效考核；当人们意识不到自己的缺点时，很难对其修正。

【顶级hr应具备的能力】

获得CEO的信任：

流程设计能力：

将发现问题视为工作本分：不表功、不弄权术。

广泛的人脉：对行业的薪酬、福利、招募方法的最新情况了如指掌。

感觉灵敏：能先一步察觉到公司是否在走下坡路。

第六章 关注眼前的麻烦

有时，CEO能执行的规定就是好规定，而不一定要很明确。

【如何最大限度的减少办公室政治？】

1、来源：办公室政治是指员工依赖手段、而非业绩去寻求职位、利益。办公室政治的源头是CEO无意间的鼓励或放任，比如：

资深员工找你加薪，暗示已经有其他公司在挖他。如果你妥协了，其他员工就会效仿，没有不透风的墙。

财务总监对你说他想当经理，最终目标是常务总经理，希望你指点一二。如果你随便说几句话鼓励他，他马上会去散布你要升他做常务总经理的消息。（雍正皇帝批复奏折时，经常写“知道了”。有时候措辞要严谨，不要盲目表态，否则容易成为底下争权夺利的工具。但一旦做出决策，就立即执行，不要给流言蜚语一丁点儿空间。）

2、应对策略：

选拔员工时要衡量对方的野心有多大：是否把个人利益看的比公司利益更重？有的人在面试时会这样说“在我的上一家公司，我玩儿的是电子商务，我觉得那份工作丰富了我的阅历。”而当马克·克兰尼坐在我面前时，他绝口不提自己的业绩，而是强调团队取得的业绩、以及他如何与他人协作来推广产品。

建立严格的流程并执行。业绩评估和业绩奖励，机构设置和职权划分、员工提拔。（不要临时起意给员工加薪；有了标准，你就可以拒绝资深员工提的过分要求）

当心道听途说：如果员工A攻击员工B的行为方式，最好让他俩坐到一起，把话说明白；如果员工A攻击员工B的工作能力，说明情况非常恶劣了，你很可能要在两者当中二选一了。

【头衔与升迁】

1、头衔为什么重要？

满足员工的虚荣心：

识别身份的工具：头衔可以准确描述公司里每个人的角色定位。

2、彼得定律：在公司中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位，自此无法再获得提升。

3、坏榜样法则：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做为升职的标准。因此，一个团队无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

4、应对彼得定律和坏榜样法则的对策：

清晰界定各岗位的职责范围和胜任标准，避免使用空洞的字眼；

由跨部门评审委员会决定是否提拔某个员工，经理要提拔下属，必须在评审会上提出来，并说明理由。（这样固然能确保整个公司的公平，避免某个部门的员工升迁太快，而忽略了其他部门。但整个公司是否有必要绝对公平？重要的部门是否可以升迁的快一些？）

【安德森 VS 扎克伯格：头衔多大才合适？】

1、安德森：员工为公司效力，应该获得回报，包括薪水、奖金、股份、权利和头衔等。这其中，头衔的成本最低，因此可以把员工的头衔定高一些。在招聘的时候，也可以更有吸引力。

2、扎克伯格：Facebook的头衔普遍低于行业内一般标准。降低新人头衔以避免打击老员工士气，降低管理人员的头衔有助于激发技术部门的士气。（Facebook财大气粗，不愁招不到人，头衔吝啬点也无所谓啦）

【当天才员工变成超级大混蛋】

以下几类员工，能力越强，影响越负面：

1、认为公司很二逼，领导很二逼，自己很牛逼的人；其原因可能是为了寻求关注、或天生叛逆、或目光短浅。

2、能力顶级，但是经常掉链子：可能是自制力差，也可能是在赚外快。员工只有成为集体能信赖的力量，才是有价值的。

3、无法与人协作，难以沟通。

虽然如此，有些员工还是可以区别对待，但不能都区别对待。

【如何招资深人士】

1、招资深人士的目的：节省时间，快速发展；

2、在招聘细则中不要使用空洞的字眼；

3、技术型主管可以从内部选拔，但销售主管应该外部选拔；

4、不要因为自己在该领域经验缺乏就放低标准：找专家咨询标准；倾听小有成就的应聘者是如何要求自己的。加以借鉴。

【打造企业文化】

1、光有强大的企业文化，没有强大的产品，不会让你成功。而且产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍。（彼得·蒂尔在《从0到1》中说：要有十倍的优势，要么价格十分之一，要么性能十倍。）

2、有了强大产品之后，企业文化能让你走的更远。充满人文关怀的能让员工心甘情愿的付出。

3、CEO一定要身体力行，否则就是空话。

4、并不一定要可以打造怪异的文化，但有些企业文化外人看起来很怪异，企业员工却觉得再正常不过。

【控制公司规模的诀窍】

职责分清+好的流程设计。

【能力预期谬论】

公司在快速发展，认为主管无法胜任将来的工作，要物色新人选。这是非常荒谬的，原因在于：

1、管理能力是后天掌握的，而不是先天的禀赋。现有主管的能力会随着公司的发展而增长。

2、新聘请的高级主管可能无法应对眼前的工作。

3、道义上说过不去。

第七章 前途未卜时怎么办？

【CEO：怪我喽】

要当CEO,必须一心扑在工作上，同时要学识渊博、智慧超群，这样才有人会心甘情愿地为你效力。

CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。

唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。

如果按百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。

公司出现任何问题，本质上都是CEO引起的。

在公司深陷危机时，和员工讨论没有意义；董事会和专家顾问的专业知识不够，不可能跟得上你的思路，你只能单枪匹马去作战。

几乎所有的公司都会经历2~5次生死攸关的时刻；

如果你不想在前狼后虎的境遇中做选择，最好的办法就是不做CEO。

无眠的长夜、涔涔的冷汗，是每个CEO都要面对的。

成功的CEO最大秘诀就是“未曾放弃”。

【安抚神经的良药】

多交朋友：朋友拿不出对策，但会让你减轻压力；

把想法写出来：可以理清思路；

盯着目标，别纠缠障碍。

【正确的决断需要智慧和勇气】

在生死攸关的时候，更重要的是勇气。

与其他人相比，CEO无论在技能、知识，还是看问题的视角上都应该技高一筹。

如果你并没有十足把握，且所有人都站在你的对立面，你还敢不敢决策？从表面上看，随大流是更安全的做法；但作为CEO，公司只要受损，无论是否被他人指责，都是失职。有了这份责任和担当，决策起来或许会更有勇气。

你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分；相反，每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会增加一分。

在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终没有降低过。

【决策型CEO和行动型CEO】

很少有CEO兼具决策力和行动力，一个公司通常是决策型CEO掌舵，行动型CEO做副手。如果让行动型CEO掌舵，公司在遭遇重大变革时，决策会很迟缓；如果从底层提拔决策型CEO（如通用电气提拔杰克·韦尔奇），则现有高管大部分会离职。

CEO的交接非常棘手，从外部引进会降低成功率（《基业长青》中的观点）。而内部选择，也要记住：好事从来都不完美。

【领导者的核心能力】

勾画蓝图的能力（讲故事的能力）：史蒂夫·乔布斯特质

令人追随的能力：比尔·坎贝尔特质

实现梦想和抱负的能力：安迪·格鲁夫特质

【CEO的能力是后天磨练出来的】

CEO的角色是有违天性的；

要判断一个人是否具备当CEO的能力，非常困难。

有时候，CEO要在长期内获得认可，必须在短期内做有违民意的事。

哈佛商学院：CEO在做决策时，掌握的信息通常不到总信息量的1/10。所以必须有胆量带领公司朝着不明确的方向前进。错误的决策比没有决策好。

除了信息不对称，员工、投资人、客户的强烈反对也会阻挠你做出正确的决策。

第九章 是结束也是开始

800多家风投公司，只有6家可以给他的投资人带来高额的回报，而且总是那几家。

最好的企业家只选择最好的风投公司进行合作。风投公司普遍不重视营销，企业家选择风投的时候优先考虑那些有明星案子的。（或许风投行业应该考虑一下营销策略了）

如何改变企业家选择风投的标准？我们成立安德森·霍洛维茨风投公司，专门以帮助技术型创始人经营公司为宗旨，选择合伙人的标准也是必须要创办过公司或者担当CEO的经验。（根据自身的独特能力，塑造差异化的竞争优势。）

(The End)

我是两条枪，现就职于和盟创投，从事互联网领域的天使投资。坐标杭州，欢迎交流，BP请投递：guohuaming1989@163.com。