（续）一直困扰服装行业，最敏感的话题：计件工资方案的解析
1、个人计件还是团体计件？
2、方案如何做？
3、利弊在哪里？
4、可行性有多高？我们来看看服装智能制造（中国）精英俱乐部精英们精彩分享及解答，给你不一样的惊喜！
肖德财：各位精英，我发个PTT来给大家分享一下，还是接着上次的团体计件为中心，还是围绕上次的团体计件的方案，大家可以提出见意，或者那里做得不到位的地方，还请各位精英多多帮助。
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团体计件方案（摘要）
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员工薪酬结构
现有的员工薪资计算方法：
员工薪资 = 个人计件薪资 + 加班薪资 + 补贴 - 扣除
建议的员工薪资计算方法：
员工薪资 = 团体计件基本薪资 + 加班薪资 + 补贴 + 超产奖金 + 质量奖金 - 扣除
注：基本薪资的计算方式，是按照团体计件的方式进行计算；
加班薪资、补贴、扣除维持现况不变；
超产奖金和质量奖金为薪资结构中新增项。
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团体计件工资
团体计件工资是以工作组为计算单位，工资取决于该工作组的劳动成果，它是以工作组生产的合格产品的数量乘以计件单价，计算出应得的计件工资总额，然后在工作组内根据每个人的技术熟练程度和贡献大小等情况进行合理的分配。
其中，基本薪资部分为员工每日需完成的定额部分，超产奖金将进行二次分配。
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员工基本薪资的计算
以一条生产流水线为例，团体计件基本薪资的计算步骤如下：
1.基本信息填写
重点注意每日目标产量和每日实际产量的记录，同时，记录不合格产品数量。
2.计算团体所得薪资
小组所得薪资 =小组基本薪资 + 小组超产薪资+ 小组质量奖
1) 当实际产量< 目标产量时，小组基本薪资 = 实际产量 x 工价 x0.9；
2) 当实际产量 ≥目标产量时，小组基本薪资 = 目标产量 x 工价 x0.9，
小组超产薪资 = (实际产量 – 目标产量)x 工价 x 0.9；
3) 小组质量奖 = 不合格产品数量 x 工价；
注：小组薪资中的10%用于如5S奖励、工作态度等评估，故上述小组基本薪资与超产薪资均乘以系数0.9。
3.设定工序评级系数
为了表示各工序的难易程度，将服装生产的每个工序依照加工时间和质量要求，设定工序的评级系数，分为A、B、C、D四个等级，A级为技能要求最高的工序，D级为技能要求最低的工序；
为各工序级别设定工序评级系数：
4.计算工序实际单价
以小组实际所得总薪资为基数，计算各工序的加权平均单价，其计算公式为：
5.统计各员工在各工序完成合格产品的数量
统计各员工在各工序的产出，乘以各工序单价，加总得到各员工每日基本薪资。
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超产奖金的计算
超产奖金= (实际产出 - 计划产出)X 工价 X 超产系数
超产系数的设定：
实际产出 = 目标产出 x 110%，超产系数 = 1.1
实际产出 = 目标产出 x 120%，超产系数 = 1.2
新款上线时，可以按照如下学习曲线设定效率目标
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质量奖金的计算
为提高员工质量意识，加强产品质量管控，特设立员工质量奖金。
若当日成品合格率达到100%时，可依据订单的大小及产品的难易程度，适当给予员工奖励；
反之，若当日成品合格率未达到100%时，需将不合格品的费用从超产奖金中进行扣除。
可参考如下公式：
成品合格率 = 100%，质量奖金 = 当日计划产出 X 计件单价 X 1%；
成品合格率 < 100%，质量奖金扣除= 不合格品数量 X 计件单价。
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班组长其它奖金的计算
除每日完成当组生产任务外，组长仍需保证生产现场的整洁、规范，同时也需控制当组员工流动率。
1.现场管理奖由生产经理(或厂长)每周进行1次现场评估，满分10分，每月进行一次汇总；
2.人员流动率由人事部门每月进行统计汇总。
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专家点评（精选）
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陈丽双：1.奖励制度的设定依据很重要。首先要有结合款式的工程量、订单的数量、复杂程度、效率…各因素结合起来。如果实际产量超过目标产量是否是通过延长时间而得到。 2.效率是成果的评判标准，是衡量绩效奖金的依据，超产薪资用效率评判个人认为会科学一些，效率核算要有标准工时做依据。订单量越大效率越高，订单量越小效率越低，款式的工艺难度也是会影响效率。当哪种类型达到什么程度是合理的？超过了多少就可以有奖励。所以标准工时建立起来去运用，去分析很重要。标准工时随着环境、机器设备、方法的改变而不断去修正它。 3.老板有没有赚钱？报价很重要，离不开标准工时，离不开订单量的大小，单量越大价格越低，单量越小价格越高（因为学习曲线、转款损耗等因素影响）工人的工资也是用标准工时。接单的时候就要考虑能不能赚钱？如何科学分配工人薪资？
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徐进：如果在不清楚实施方现有的计划达成率和合格率是多少的时候，是没有权利评价这个方案的优劣的。任何方案都会有大量数据做为参考。所以光凭这套方案，很难给出实质建议。就算给出建议了，也是基于自己理解的现状说出来了，不一定适合所有公司。
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唐杰：计划如果没有标准或者是由操作者自己制定的话，奖金补贴就全部拿到，此方案可以忽悠到老板；本人之前做过类似的方案就遇到过，由于计划部不够强大，计划部经理不敢得罪车间厂长和组长，计划是问过他们后再做的，基本上都能达到,然后所有超额奖励等能拿到，后来老板就把方案停了，方案看起来很好，关键是执行的部门和力度根本不够；另外一种就是，有老板很懂生产细节，后面也很快反应过来了，被蒙了几次就不搞了，要求方案更改，老板自己改目标产量，定得很高所有人都完不成，最终就不了了之。
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