领导力修炼之八：如何进行反思

领导力第八项修炼“反思”，从失败中学习要求我们反思，本尼斯说反思是领导者从过去中学习的一种主要方式，他强调了反思的重要性，但是我认为本尼斯说的不全对，他说反思是领导者从过去中学习的一种主要方式，我认为过去这两个字可以去掉，反思的是领导者学习的主要方式，不仅仅局限于过去，我马上会给大家讲到原因是什么。

成功需要反思吗？我们往往觉得失败了要反思，但是你成功了需要反思吗？写日记写总结是反思吗？有很多人说我每天写日记，这是反思吗？本尼斯说反思的是领导者从过去中学习的主要方式，反思只能是在事后进行吗？

要回答这三个问题，我们先要搞清楚反思是什么？反思等于思加再思，这是我给反思下的定义，你也可以说这是我给反思写的，用一个方程式表达出来，反思等于思加再思，什么意思呢？

对这个事儿你已经有了一个想法，这就是一个思，如果你换个角度再想一想，产生另一个想法，这就叫反思，这是反思的本质，所以说为什么我们往往反思失败，是因为你带着一个想法去做，做失败了，你觉得这个想法不行，这个时候你要反思，你要换个角度再想用什么方法行，这就是反思了。

但是并不是说只有失败才可以反思，成功需不需要反思?也可以反思。你带这个想法去做成功了，并不代表你这个想法就一定是成功，你可能是运气，你同样可以去反思你这个想法是不是对的，或者你换一种方法做是不是可以做得更成功。

写日记写总结是不是反思呢？不一定，那要看你写日记，写总结里边有没有再思，如果你写一个日记说今天我跟我上司吵了一架，太生气了，真想一刀捅死他，我们就没有听到反思在哪里，对不对？没有听到再思在哪里，反思是不是只能在事后进行？不是，为什么反思常常是在事后进行？因为你常常是有了一个思，你做失败了你才反思，对不对？你才去再思。

但如果你有了一个思，你不等他失败，你就开始再思，这就是反思了，反思是可以在事前进行的，事前进行反思的一个方式叫做预演失败。

这个方法是一个心理学家叫克莱因提出来的，怎么预演失败？克莱因说如果你们现在决定要做一个新项目，已经决定好了该怎么做了。好，召集大家进行一次预演失败。开一次会的主题就是这个项目现在已经过去了6个月或者一年了，这个项目已经失败了，现在是6个月或者一年之后，而且我们确定这个项目是已经失败了。

现在请你写下来三个原因，这个项目为什么失败了？不是写这个项目可能失败的三个原因，而是写这个项目已经失败了，是哪三个原因导致失败的？这是预演失败的核心的内容。当然它有一套更详细的流程，我就不在这里多介绍了，这是最核心的内容。

我们之前提到另一个心理学家叫卡尼曼，卡尼曼有一次去参加一个著名的论坛，达沃斯论坛，在会上他就介绍了预演失败这个方法，有一个财富500强CEO说，如果只听见这一个方法，这一趟达沃斯论坛都来值了。

预演失败有什么好处？为什么说预演失败是反思？你要注意预演失败是你有了一个方案，你现在需要重新提出一个方案来，实际上去想这个方案当中不完善的地方在哪里，这就是思加再思，这就是反思。

反思有4个要素：第一个抽身而出，抽身而出是为了看清楚思是什么，写日记实际上是抽身而出，帮助你看清楚你的思是什么。

第二个放下情感，大家要注意这一点特别重要，放下情感特别重要，放下情感也是帮助你看清楚思是什么，而且帮助你有条件去再思。

如果你不放下情感，很多时候你都是无法再思的，为什么呢？我们想一想刚才预演失败，预演失败如果不假设现在这个项目已经完全失败了，你是很难再思的，因为这个项目的方案是大家一起讨论出来的，因为宜家效应大家对它是有感情的，所以说预演失败的好处在哪里？就是我们现在假设这个项目已经失败了，你不用跟我争辩这个项目已经失败了，让你真正的放下你对这个项目方案的情感，你才可能再思。

第三个转换角度，这是反思的核心，抽身而出，放下情感都是在为转换角度做准备。

第四个要素要指导实践，反思是为了实践，你反思过去是为了将来的实践，你事前反思就是为了眼前这个实践，一定要把它指导实践。我们之前已经讲到了英特尔以前是做存储器的，后来日本企业开始做存储器了，做的比英特尔还好，英特尔在竞争当中逐渐的处于下风。

1985年当时格鲁夫是总裁二把手，一把手叫摩尔，一个著名的摩尔定律，就是这个摩尔提出来的，1984年到1985年，格鲁夫和摩尔两个人想了一年，怎么做存储器能够做得更好？打败日本竞争者？想不出来。

有一天格鲁夫突然问摩尔说，如果董事会把我们俩都开除了，聘请了新的CEO和总裁，他们会怎么做？摩尔说他们会停止生产内存，摩尔用的还是疑问句，摩尔拿不准，但是摩尔想到了可能性。

格鲁夫接着说，为什么咱们俩不自己走出了一个办公室，然后再自己走回来，然后停止生产内存呢？自己走出了一个办公室被开除了，这个事其实不太可能发生，两个人都是创始人。

但是这个乔布斯不也是被自己公司开除过吗？所以说不是完全不可能，业绩不好被开除了，但是我们现在在自己走回来，我们现在是新的CEO新的总裁，我们做新的CEO和总裁会做的事情，停止生产内存，格鲁夫在这里边用了一个技巧，我把它叫换人思考，这是很重要的一个反思技巧，他用这个技巧他做到了什么？

第一他做到了抽身而出，他把自己想象成了另外的人，离现在这个事情距离更远了，能够看得更清楚，这叫抽身而出，关键他离得更远了，他做到了放下情感。

为什么之前格鲁夫和摩尔没有想到可以放弃生产存储器，因为存储器是在他们手里做起来的，他们对存储器有很深的情感，就像父母对子女的情感一样，所以说他们没有能够放下情感，影响了他们想到放弃这个产品的可能性。

他们做了换人思考之后，他们才开始转换角度了，换了一个新的角度来思考这个事儿，我可不可以放弃生产内存，最后他们用这个结论来指导实践，觉的可以。他们做了一个困难但是重要的决策：停止生产存储器，最后他们成为了芯片业的巨头。

换人思考和换位思考不太一样，换位思考是你站在别人的角度思考别人的事情，换人思考是你假设一个别人站在你的角度思考你的事情，它比换位思考需要的认知难度更大一些。

怎么换人思考？比较简单的，你可以这么想，遇到一个事儿你想如果我的上级遇到这个事儿，他会怎么做？这就是换人思考。如果刘老师遇到这个事，他会怎么做？如果德鲁克遇到这个事儿，他会怎么做？如果德鲁克处在我的位置，如果刘老师处在我的位置，他会怎么做？这就是换人思考，它可以帮助你做到抽身而出，放下情感，转换角度，还有指导实践。