绩效考核，走对过程把好过场 —— 《沟通力12项修炼》读书笔记（

2019-07-12 本文已影响0人亮岚

阐述考核意义。员工对公司的考核认识上有偏差，员工对参与考核的积极性自然不高，所以领导要先向员工说明考核的意义，即企业实行绩效考核管理是为了更好的管理，好企业，能很好的稳定企业的员工，激活员工高效的工作，同时要强调有效的绩效考核能帮助企业达成目的，并且是一个不断发现问题改进问题的过程。

说明考核的方法。领导可以提前准备好相应的资料，包括考核体系考核方案的整体介绍；企业本年度经营目标战略规划；从上至下分解的目标；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果。

倾听员工的想法。考核注意双向沟通，不能一味下达指标，要尽量让员工谈谈他们的看法，多听听他们的意见与建议。

没有绩效反馈，员工就无法知道自己的工作是否得到了认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，进而影响工作士气。

绩效考评过后，必须要进行绩效反馈，反馈时可以遵循下述步骤：

要做好反馈准备工作。准备工作主要分为两部分，一部分是材料准备，如何员工共同制定的绩效计划。另一部分是安排面谈计划，面谈的方式可以是1对1，也可以是一对多。
通报员工当期绩效考核结果。通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，领导要关注员工的长处倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。
分析员工绩效差距与确实改进措施。领导负有协助员工提高其绩效水平的责任，改进措施的可操作性与指导性，来源于对绩效差距分析的准确性。
沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同定制。在确定绩效指标的时候，一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是讲话的讲，季度目标设置为年度目标的1/4也不是简单的，在上一期目标的基础上累加几个百分比。

除此之外，还要确定与新任务与目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单的总结过去的上一个绩效周期，员工的表现更重要的是要着眼于未来的绩效周期，在明确绩效任务的同时，确定相应的资源配置与主管与员工来说是一个双赢的过程。

领导常常会犯这样的错误，没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本没有倾听员工的言论，只是在想怎么发挥自己的高谈阔论，说服员工努力工作。

在清静的过程中，管理者要注意以下三点

用心去听。不但要听懂员工通过语言行为表达出来东西，还要听出员工没有表达的内容。
适当回应。反应可以是言语性的，也可以非言语性的，反映的目的既是为了向员工传达自己的倾听态度，鼓励员工倾诉，促进双方关系，也是为了澄清问题深入了解，促进管理者对员工的理解。
不要辩驳。不管员工说的对不对，都不要正面辩驳，或者做出过激的反应。如果员工在领导面前带着情绪说话，那他说的话大多是他的心里话，这个时候领导要表示适当的理解并给予安慰。

在绩效面谈中，对员工的倾诉不满，甚至是抱怨，领导一定要注意回应的方式方法，使面谈在融洽的气氛中进行，避免刺激员工的情绪，或者让绩效面谈演变成批斗会辩论场。

不论在什么场合开会也好，演讲也罢，亦或是解决纠纷，能否控制住场面是验证领导能力的一个重要方面。

领导需要做好三件事，*控制时间，营造气氛，引导话题……

绩效管理如果用一句话来定义的话，那就是：绩效管理是一个持续的通过沟通实现绩效改善的过程，在这里持续沟通，作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划设定绩效目标开始到绩效执行与辅导，再到绩效诊断与提高整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

企业内部要建立起有效的沟通渠道，正式沟通与非正式沟通的渠道：

有效的职业生涯规划应从自我认识开始，然后才能谈到建立可实现的目标，并确定怎样达成这些目标。

所谓自我分析，也就是对自己进行全面的分析，通过自我剖析来认识自己，了解自己，了解自己的性格，判断自己的情绪，找出自己的特点，发现自己的兴趣，明确自己的优势，衡量自己的差距。

要帮助员工在以下几个方面进行正确的自我分析与评价: