《管理者而非MBA》读后感

我没读过MBA，但却亲身经历过MBA。

7年前，我做为公司的一名管理者，在法国参加了INSEAD（欧洲工商管理学院）为公司管理层定制的一个为期10天的迷你MBA项目。那时候，我已经有了6年左右的团队管理经验。

10天的时间，各种主题的课程排得满满的。顺着日程表，我们从一个领域走向另一个领域：市场战略、品牌战略、产品研发策略，采购策略、供应链管理、生产现场管理、跨国公司文化、职业生涯锚定，我们在不停地切换着主题，对不同主题下提供的案例进行小组研究、分析和讨论，并作出决策。

开课前，集团的Management Development管理开发（说实在的，我只在这家公司听到过这样的人力资源职能。其他公司提到的都是组织发展、学习发展之类的。说明这家公司是真的把培养管理人员当作一件大事来对待)的大佬给我们说明了一下课程的期望，集团是希望通过这个项目培养出优秀的管理者。

短时间内，接触大量不同内容的东西很烧脑，但因为我曾经接触过这些管理课程，不是第一次听到，自己还能跟得上节奏。而周围的那些来自全球各个区域的同事中，有些人就没有那么幸运了。他们虽然有多年的管理经验，但是从来不是用这种方式来看待他们所做的工作。打破常规的思维框架，跟随新的逻辑，有点挑战。

每一个课程结束后，都有一个集团的职能大佬，来给我们讲讲集团在这个职能上的全球战略。说实话，作为早期进入到这家集团中国区的一名员工，作为协助外方总经理实现合资公司控股后的组织变革的一个人力资源负责人，我知道公司的全球战略，也知道这个战略对我所在合资公司的影响。那个时候，听着大佬们讲战略，努力把这些东西与课堂学到的理论联系在一起，再回想一下自己所在的公司如何被这些战略影响，做出的一系列计划和行动，觉得这一切都特别有趣。

可是感觉良好地回到公司，等待我的却是另一番的管理局面。我和管理团队的其他同事要面对的是这些计划和行动如何落实，如何去权衡中间的厉害风险，如何确认利益相关方，如何去沟通、培训来保持他人的积极性，如何在预算和时间的限制下做出最好的选择。而这些东西，在我听得饶有兴趣的10天课程中，并没有给到我任何答案。

这10天把我带到很高的位置，俯瞰一切，仿佛一切了然于心。而现实中，我们不可能一直停留在这个视角，来做管理工作。而工作中需要了解的那些软技巧，却几乎没有在集团的培训策略/指南和培训计划里出现过。

那时候，我以为缺乏软技巧是我个人的问题，我也确实通过经验的积累与他人的交流逐步提升和解决了这些问题。但是，在集团里，我们的用人策略是迅速提拔有学历的年轻人进入管理岗位，甚至是生产一线的管理岗位。我也曾在自己负责的公司里，贯彻过这样的策略。比如：现场的生产主管不仅仅从班组长中选拔出来，还委派了毕业2-3年的大学生工程师担任。结果，大学生工程师遇到了前所未有的挑战，现场的班组长感受到了史无前例的被冷落。我们不得不重新调整用人策略。

其实集团早期的管理者发展工作做得还是很不错的，从海外派驻到中国的管理者并没有经过什么MBA或者迷你MBA的培训，但是他们都是经过不同职能的轮岗，在不同文化背景下，不同企业规模中，不同的企业生命周期里工作过的领导者。他们能够敏锐地发现问题，能够有智慧的找到解决问题的方法，他们的身上散发一种魅力，与他们相处你会被启发被唤醒，会成长很快。

而后来，集团快速地提升年轻人，以为只要公司的系统、标准、方法都完善了，这些年轻人就完全可以替换掉那些经验丰富、每每执行任务时都“前思后想”、“推三阻四”的老人儿。（不知道是不是那个时候开始集团上层多了很多MBA，呵呵）

后来，我从业务单元人力资源负责人的岗位转到中国区的培训发展岗位，看到的类似问题就更多了，尤其是在业务快速发展的时期。基于这种用人策略，许许多多初登管理职位的年轻人，都经历过这样的困惑。他人被送去学战略、学决策，期待他们能够快速地看清全局，达到匹配岗位要求的能力。但是这些年轻人一个个自信满满、咄咄逼人，却无法从容面对每天出现的管理问题。而集团的培训策略/指南和培训计划却从来没有正视过这种问题，并给出支持。

我努力地想改变些什么，可我没有做到，我感到了深深的无力感和不认同感。但是，我并没有明白问题的根源所在。

（备注：其实INSEAD的管理类研究生课程是相当不错的，很有针对性。可是集团为了培养管理者而要求INSEAD定制的这个项目却是名副其实的MBA。）

读《管理者而非MBA》, 我才意识到管理者培养问题竟是如此深刻的问题。

读了序言，这本书就深深地吸引了我。因为这本书探讨的内容也曾是我的疑惑。这样的疑惑让我在这家集团从事培训工作的时候，一度觉得人力资源开发和管理者培养的工作毫无实质价值。解开这样的疑问，用正确的视角看待曾经的问题，对我来说意义重大。

“管理”教育成了“工商”教育，造成管理发展与管理教育之间的鸿沟，对企业造成重大的影响。这里所说的影响应该就包括我亲身经历的事情吧。

在培养管理者的MBA课堂上，甚至很多培训课程中，都大量运用了案例。案例研究的课堂上培养的技巧是制定决策的技巧。而这些技巧都是受到高度限制的；决定的数据资料已经给出了，而且关于周遭情行的无声的信息确实确实并因此被忽略了的。学生们分析这些数据，通过认真阐述的观点来就他们的结论进行争辩。而在进行这一切活动的时候，在场的每个人都阅读过，但没有人体验过，而那些决策虽然被制定出来，却永远不会付诸实施。相当于把决策的制定等同于管理。

其实很多企业内部的管理培训也面临着同样的问题。我曾经主导过一个亚太区的工厂总经理培养项目。培训的目的要将工厂总经理的角色从工厂日常事物的管理者转变成工厂业务的经营者/所有者的角色上，要为业务的盈亏结果负责。财务知识和财务视角是这个培养项目非常重要的一环。经过内部的讨论，财务部分我们采用了公司欧洲区使用过的一个供应商的方案，即建立在财务知识培训及对财务知识的运用的基础上，基于电脑系统的业务模拟活动。与这个活动同时配合进行的还有公司亚太区财务总监对公司内部的财务流程、要求以及总经理在这些财务流程中的角色定位的培训。项目实施的结果并不令我满意。外部的业务模拟培训，是一个计算机系统基础上的模拟。模拟分为几轮，每一轮学员都要根据系统给出的信息，进行产品研发、市场推广、生产、原材料及设备采购、人员安排等方面的决策。学员被分成几组，每一组决策后提交。最终的赢家是几个小组中经营结果表现最好的。这套模拟系统的好处是将复杂的财务决策因素融入到一个模拟练习中，缺点是这个决策并没有考虑实施过程中需要解决的问题。这套业务决策模拟系统就是商学院根据收集到的数据建模开发的。而在现实中这样的决策不会仅仅看输入到系统中的数字，大家还要去衡量在实施中可能遇到的风险和问题。同时，这个模拟与现实工作决策中需要使用的财务数据和报表并不完全一致。在课堂上的优秀表现跟回到工作中的决策和实施能力根本不是一回事。而公司内部实际操作的部分，用的是填鸭式的教学方法，完全没有让学员参与进来实践的部分。

而管理是不同的。成功的管理者所做的不仅仅是谈论、说服和决策；他们通过离开办公室、亲身参与和鼓舞别人来使事情发生；他们直接进行观察、关觉、体验和测试。从这个角度看，我曾经参与的一个针对公司管理者的公司运营系统的培训确实是基于这样的一个原则开发的。我们拿出主办公司真实的财务报表给学员看，我们带着学员到生产现场进行观察。虽然培训并不能够在这么短的实践里让学员看到一个公司经营的全貌，但是学员感知到的是真实的经营管理环境。配合后续的研讨会，管理者可以更加充分地探讨发现的问题，了解其他的背景信息，了解当事人决策的思维过程和结果。

我本来很欣赏案例教学来培养管理者的做法。看了本书第一部分的内容，我也开始重新去深入地理解案例教学的本质，以及如何把握住案例教学的度。书中给我留下深刻印象的一段话，在案例教学中，常常需要做的的是：”得到一个符合逻辑的结论，并且知道如何说服其他人相信它。这当然是管理的重要部分。而案例研究法当然有助于培养这样的技巧。但是当它们想在案例研究课堂上一样收到了过分枪挑的时候，它们就会扭曲整个管理过程。管理者必须感觉事物；必须在复杂的想象中迂回前进，必须挖掘信息，必须在地面上探索，而不是站在某个神秘的金字塔顶端。'全局观'并没有摆在那里等待你浏览，它肯定不是存在与任何20页纸的文件里；它必须经过几年的缓慢、认真、全面的亲身体验来建立。所谓在课堂上讨论案例就能够代替‘年复一年的（等待着）经验的日积月累’的这种说法纯粹是一派胡言。就其他人的经验所带来的暗示进行辩论或许给人一种经验的印象，但它并不等于经验。与实验室里模拟化学反应不同，管理实践是无法在课堂上模拟出来的。“

本书第一部分提到的管理教育的问题，以及我自己在实际工作中遇到的问题，让我对第二部分的内容产生了浓厚的兴趣。

外部的管理教育到底该怎么做？在企业里，究竟该怎样做才能打造出真正有实效的管理者培养项目呢？难道没有什么快速培养出管理人才的路径吗？我也想从本书的第二部分找到一些启发和答案。

实践中的管理开发: 在设计更加有效的管理教育过程中，需要考虑的5种主要途径

我有幸在一个有管理开发职能的公司工作了11年，我自己本人也经由人力资源管理职能和培训职能参与到了管理开发的过程中。遗憾的是那个时候我并没有意识到管理开发实际上蕴含了如此深刻的含义。更遗憾的是从那个时候开始，管理开发也开始渐渐地迷失了它本来的样子，越来越多的管理开发项目倾向于为潜在的/现在的管理者或者总经理支 付MBA的学费。

本书的第二部分第8章实践中的管理开发给了我很多洞见和启发。洞见和启发主要在以下这些方面：1. 今天很多企业的管理者培养项目中出现的问题；  2. 管理教育、管理培训和管理开发的关系，已经这三个环节构成的过程中的参与进来的不同角色； 3. 这些角色可以发挥的作用 4. 管理开发潜在的解决问题的方向。

在这一章中，很多内容对于梳理企业中的管理开发行为有很多的借鉴意义，我把里面重要的内容摘录下来。

在这一章中，作者”致力于明确和抽出那些能够在设计更加有效的管理教育过程中加以考虑的主要途径。“

一. ”沉或游“

很多管理者在走上管理岗位的那一天，并没有经过任何培训，他们从一开始就被扔进了深渊，他们不知道自己要怎样才能存活下来--- 要么沉下去，要么游上来。我自己也经历过同样的过程。

很多新的领导者，只能从他们能接触和学习的任何人那里得到任何他们能得到的东西，比如，把自己的领导当作例子或者榜样来学；领导作为指导者提供或多或少的帮助。其实后者这种帮助可以是严肃认真的、甚至是正规化的，这样，这种学习过程可以变成见习期。另外，自我培养培养也是一种渠道：读书、上课、拿学位。在美国公司里，很少用到管理开发（Management Development）这个词，听到更多的是个人发展（Individual Development），而且从这个词字面上的意思看发展是个人的 一种责任。

虽然所有的管理者都必须在这样一个或沉或浮的世界中发挥作用，但是有一些途径可以帮助他们有动起来，书中特别研究了其中4种：在岗培训，课程项目，行动学习和公司学院举办的更集中强化的正规开发项目。

二. 调动、指导和监督

如果管理是一种实践，那么所谓的见习期在学习中起到了显著的作用。今天的组织并不鼓励太多的见习行为。但是在“在岗培训”的幌子下，发生了一些有趣的事：对“高潜力”的管理者进行系统的调动，以便最大程度地基于他们自学的机会；让那些更有经验的管理者对他们进行指导或训练，帮助他们完成之一过程。

1. 麦考尔：调动 

        第一原则：开发并不是你能够对某个人或者为某个人做的事情。开发是人们为自己做的事情

       第二原则：可以提出一些挑战来鼓励这种自我开发，特别是通过让人们轮番面对一系列具有挑战性的职位来扩展他们的能力。

       例如：a. 从管理一家新起步的公司到学习如何“在模糊暧昧的局势下强有力地指明方向” ;b. 从负责管理公司的转型时期到学习如何“客服面前的障碍和能力的不足” ；c.牛刀小试的战略性任务可以给人带来冲击；d. 通过要求他们从一个运作的视角转移到一个战略性视角，是他们摆脱一种狭隘的局限性观点 e. 国际范围内的任命有助于拓宽视角。总之，艰难困苦能够教育人们，因为能够让人们了解到自己的局限。

2. 伯汀格：指导

导师、教练、楷模对整个过程都是有益的。

按照伯汀格的说法：个人调动的方式把学习的责任留给了个人，而在指导下学习则把它变成了一种社会进程，这会使它更富有成效。

尽管指导行为一致作为一种非正式的过程长期存在，但近年来，更加正规化的“教练”也普及起来。

3. 人人参与监督

评估表现得更加普遍和系统化，用来监督管理者的表现，并确定他们的需求。需求评估本身的相关技术多种多样：测验和考试、意见调查表、访问、观察、日志、自我评估、目标管理、表现鉴定、绩效评估、360反馈。监督方面的著作也很广泛。

4. OJT在日本

伯汀格之处，成功的公司允许，事实上鼓励他们的管理者担当风险和出现错误。在这些公司里，“跨越组织节线的调动司空见惯，而且是轻而易举的”，而高管培养则被“当做一种持续不断的责任”来接受。这些公司认识到“'养大'一个总经理是需要花费时间的，而且没有终南捷径可以走。”

OJT是一个日本准则。日本人相信，管理“只能通过在年长而更有经验的同事的指导下观察、聆听和实践来学习”。相应地，“日本把指导角色升级为一个对于每个管理者的正式要求”。办公室开方式的座位安排“使潜在的管理者能够观察他们上司的做法，尤其是在初于压力状态下的时候”，这也是非常有帮助的。更为重要的是人们在日本成长成为管理者一版要经历整那个过程。“日本公司直接聘用应届毕业生，利用一个计划周密的岗位轮换体制，在各个岗位上对所有人进行培训，并且用短期的公司内部课程或外部课程作为这种在岗培训的补充。”《日本的管理教育和管理培训》详细描地说明了这种方法。这种调动除了从培养的角度考虑之外，是个人能够在公司里建立一个广泛的人际关系网络。日本78%的公司岗位调动到不同行业的公司进行培养；大公司同一时间会有5%的管理者调换岗位，这些调动是由人事部门在两三次调任之前就设计好了的。

站在西方的角度上，这种调动安排看起来有些过分，甚至是强迫性的。但是美国是一个为中心的社会，日本却不是。事实上，全世界的公司都开展了这种实践活动，尽管很少会像日本那样系统和广泛。今天，调动、指导和监督依然是管理开发最普遍的模式。

三. 管理开发自助餐桌

各种可供选择的课程和项目。

1. 娱乐、教育、培训和学习

1）很多课程不过是娱乐听众，无法教给任何东西。

2）教育：把教与学混为一谈，把学生和管理者当成一个有待填充的容器

3）培训：具体针对个人的能力，课程可以是密集强化的，很少的几个人，在若干个日子里，针对一个主题。

4）学习：最重要，核心焦点是学生学到了什么，而不是老师教授了什么。

2. 度身定制

根据你当时当地的特别需求调整适应的，在管理开发种有着重要的意义：

1）需求是多种多样的，管理开发课堂上坐着的每个人在特殊实践上都有自己独特的需要。当然群体也存在这个共同的需求，甚至所有管理者都会有相同的需求。但是课堂内容还是应该根据只有某个人能够理解的需求来进行编制，从而能融合到他自己的学习中。

2） 深入的管理是和学习依靠的是个人的投入，只有当管理者在学习过程的各个方面--包括它的设计--承担了重大责任的时候，他们才会得到最深刻的学习。

3. 领导项目

很少有度身定制的。领导是一件棘手的事情。或许没有人能够确定它到底是什么，也因为成功的领导实践会随着情行的不同发生极大的变化。

康格对正规的项目进行了很有价值的综述。 

1）个人成长：这些项目认为绝大多数管理者护士了一种认识自身潜力、成为领导者的内心的呼唤。如果他们能够触摸到自己内心最深处的渴望与能力，就会有更多的管理者将自己变成领导。参与者的结论“个人成长项目试图对参与者的个人生活的提高远远超过对他们工作生活的提高。”

2）反馈：这些项目当中的假设是“通过有效的反馈过程，我们可以了解我们在一些领导技能方面的（潜在的）优势和劣势”。这些项目的“最大弱点”在于“难以支撑起较弱的能力”、改变无效行为的愿望“在项目结束之后很快消失得无影无踪”，在许多情况下，要归咎于“缺少工作岗位上的支持和培训”

3）概念性理解：在商学院占主导地位，提供领导理论和领导模式。引发某些对于领导技术和领导表现的关注，很难鼓励人们对于领导过程或是领导能力的测试进行反思。

4）技能强化：最普遍，也做落伍。人们相信有些技能可以传授，在课堂上通过一次案例研究得到说明，然后进行实践和获得反馈。这样的方式使用而快捷，问题是讨论的技能是否真的能够传授。人们需要一定的时间来学习一种管理技能，需要时间来学习它、体验它、试验它、接受训练，然后取得进步。换句话说，学习环境应该是有依据的，是与管理实践紧紧联系起来的。

康格的结论是应该把这4中类型结合起来，用概念性的部分来理解领导；用技能强化来实践那些可以传授的技能，同时认识其他技能；用反馈来理解个人的优势和劣势；用个人成长来激发激情和激发想象。

课程并不总是培养领导者的有效途径。

4. 商学院项目：许多都是缩短了的MBA，并非可别先进。 

5. 一些新兴项目：

在所有管理学著作中一致强调的是赢得顶级管理层支持的重要性。但是如果项目依赖于一些特殊教父的支持，那么当他们离开的时候，这些项目就会变得脆弱不堪。在管理开发领域，满地都丢弃着仅仅因为那些新人懒得继续下去就被抛弃了的杰出项目的残骸。在管理开发方面，缺少的不是绝妙的主意，而是足够豁达开通并能够利用它们的人。

四. 行动学习

当行动学习被看作一种培养管理者的哲学时，它变成一种值得关注的管理开发形式。当它欸安坐一种完成任务的借口时，就完全不是管理开发了。

五. 公司学院

一种鼓舞人心的发展，因为公司学院把管理开发看成是一个需要关注和度身打造的负责过程，还因为它反对渣中让管理远离所在公司的课程的趋势，包括管理者应该为他们自己的发展负责的观念。

结论：本章的目的不是找到最好的教育和培养管理者的途径。要做的事把许多良好的途径结合起来，不是去模糊它们的差别，而是把它们的优势结合起来。

发展管理教育

建议一: 管理教育应该限定在实践中的管理者的范围内

建议二：课堂应该把管理者的经验运用到它们的教育中

建议三：洞见性的理论有助于管理者理解它们的经验

建议四: 从概念性见解的角度对经验进行深思熟虑的反思事管理学习的关键

建议五：“分享”它们的能力会提高管理者对于他们的实践的留意程度

建议六：除了课堂上的反思，还要从杜宇组织的冲击中得到学习

建议七：上述所有建议都应该被融合到一个“有经验的反思”的过程中

建议八：课程、结构和教室队伍相应地要从支配的设计转变为灵活的促进

培养管理者

1. IMPM项目

2. 五种心模

3. 在岗位上学习

4. 学习的影响

5. 革新的扩散

我的收获

对管理开发的实践进行了系统的梳理和重新的思考。可以对过往主导和参与的管理开发项目从本书提出的角度进行评估，找到可以更加有效地设计管理开发项目的方法。