管理杂谈⑦｜别逗了，你们达成的是假共识

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经常参与项目的你，是否有过这样的经历。

项目立项会上，刚开始的时候大家谁也不说话，一位中层经理率先打破局面做了发言，大意是项目还可以，接着一位领导表示了肯定，再后来很多人表示了附和，最终项目在取得“充分共识”的基础上立项通过。

接下来的实施，项目过程状况频发，人们发现项目的很多基本假设都是不靠谱的，终于项目不得不停下，给公司造成了损失。

领导很着急表示要问责，责任分析会上，人们纷纷指责当初立项时第一位发言的人，都是你先表示的态，“其实我内心是不同意的......”、”.其实我是看出了项目是有问题的.....“.等等。

而那位第一位发言的经理一脸懵逼：表达自己的观点有罪吗？况且最后的会议结论也不是我拿的呀？还有，你们有不同意意见为何在会上不说呢？

事前有意见不说，事后又成诸葛亮，会上不说，会下乱说，会议形成的共识，但可能是个假共识，为什么会这样呢，因为他们大家可能陷入了“阿比勒尼悖论”。

什么是”阿比勒尼悖论”。

哈维和太太以及岳父岳母在40摄氏度的高温下坐在位于德克萨州科勒曼城的家中的门廊里。科勒曼距离德州的另一个城市阿比勒尼大约53英里。四个人在酷暑里尽可能的减少活动，喝柠檬水，看着风扇懒洋洋的转，偶尔玩玩多米诺牌。过了一会儿，岳父建议开车去阿比勒尼，去那儿的一家餐厅吃饭。哈维作为女婿觉得这个主意很疯狂，但看不出任何反对的必要，因此他附和了该提议，太太和岳母也附和了该提议。

四个人上了没有空调的大众轿车，冒着尘暴驱车去阿比勒尼。他们在那的餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到科勒曼，筋疲力尽，并且燥热难当。大家对这次经历普遍不满意。直到他们到家后，才发现没有一个人真的想去阿比勒尼他们只是附和，因为他们认为其他人会盼着去。哈维将此命名为：“阿比勒尼悖论”。

管理杂谈⑦｜别逗了，你们达成的是假共识

“阿比勒尼悖论”表明，由于怕得罪人、或从众心理做遂，很多人会人云亦云、揣测别人的心理或者顺从别人的想法，由此产生人人都不期望的结果。职场中有，生活中也有。

阿东明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，阿东把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。

妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。

半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。

老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。

最后阿东只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。

每个人都想帮阿东，事前没有沟通，锁定责任，靠惴测理解别人的行为，每个人剪裤腿，结果过犹不及。俗话说：你以为你以为的是你以为的，很多情况下单凭揣测别人想法来决策往往会事与愿违、远离初衷。

在开头的项目立项会也一样，参会的人内心有不同想法和观点，不在会上说，看到别人说了赞同，放弃自己的意见，选择了附和，形成了一个错误的决策。

直到问题严重后纸包不住火，要追究责任了，大家才仿佛突然醒悟起来，一个个开始推卸责任，而且还想把责任推给那个“出头鸟“。

在这种状况下，所谓的很多共识，其实是假共识。假共识越多，公司发展越危险。很多企业长期低层次徘徊，缺乏真正的共识是一个重要原因。

那么为什么人们喜欢靠揣测，或随意附和别人的想法呢？选择不说的背后原因是什么呢？

首先怕出言得罪人，怕被贴标签，甚至怕有人记小账，那怕是莫须的担心。

我在公司内建立一个工作课题群，有时对公司变革、管理一些问题做些讨论，一位平时业绩非常优秀的同事很少在群里发言，有限的几次发言时还加一个说明“以上纯属个人意见，不针对任何人”，从她的字里行间都到感受到他的小心翼翼、谨小慎微。

本来是无关痛痒的闲聊他都会择词选句，生怕刺到了谁，在一些正式的场合公然唱反调，也怎么可能敢呢？

第二，公司的文化所致，尤其企业领导者本人的习惯也会影响到大家的真实表达。

著名商业顾问刘润总讲过这样一段经历，他到很多企业做过演讲，很多企业的听众听到会心处会频频点心，甚至鼓掌欢呼。可有些企业，他明明发现有些员工很认同他的观点，在点头之前他们会集体朝向一个方向，那里端做着他们的领导，更令人诡异的是的这们领导大人面无表情，很多想点头称赞的人生生地把自己的情绪又压了下去。

刘润感慨到，连点头、鼓个掌都要看一下领导的眼色，这样的公司怎么会有创新精神呢。

可以想见，平日时该公司的氛围是如何的封闭和压抑。

第三，不懂方法，不会引导。

任何一个企业，会议大概分两种，一种是共识会，一种是解决问题会，任何一种会议其实都是需要良好的会议引导的。

由于人们安全感、身份、权威意识等因素，人不可以一上来就充分表达自己的，畅所欲言需要安全的环境，安全的关系。

我曾组织召开过一次党建与中心工作相结合的讨论会，平日里这样的会很难热烈起来，这次专门从外面请了一个教练，在他的引导下，我突然发现，很多原来内向羞怯的小伙伴们他也有健谈开放的另一面。

那次会议从头到尾气氛一直很嗨，当然会议也取得了累累硕果。

放下恐惧、放下怀疑、放下评判，每一个人都可以是健谈者、贡献者。

那么一家企业如果要避免或减少”阿比勒尼悖论“现象，形成敢说话、说真话、说透话的局面，还是需要采取一定措施的，具体怎么做呢？

一是营造开放文化。做到信息开放，公司绝大部分信息是无须向员工保密的：办公开放，一个个小屋或领导们躲在小屋里就容易形成隔阂；规则开放，透明的激励和晋升制度，怎么做能得到什么员工自己能算得出来；

二是引进引导技术。企业成功需要群策群力，而群策群办需要引导技术，不然会议要么阿比勒尼悖论形成假共识，要么就象狗吵架，毫无共识。企业会风的改变不能喊喊口号，开会也是一个技术活，让员工敢发言从开会开始。

三鼓励尝试，允许犯错。不尝试，那有突破，不犯错，那有创新，大错要避免，小错要容忍，成长就是一个突破舒适区的过程。公司应该努力营造不给人贴标签，不营造替罪羊文化，鼓励员工大胆尝试和创新，比如设计创新奖什么的。

总之，只要你愿意，总是可以找到克服阿比勒尼悖论的方法，从组织到个人，从日常到会议，从战略到执行。

从此以后，真正创造温馨从容的环境，凝聚鼓舞人心的共识。