如何鉴别“伪中层”？

很多公司都有类似的中层管理者，虽然在中层管理岗位上，但却不具备相关的能力，他的工作理念、时间管理、工作技能都无法满足该岗位的需求，这类管理者称为“伪中层”。

那么，如何鉴别“伪中层”？

1、伪中层的五种现象

中层在公司非常重要，因为要承上启下，杰克·韦尔奇称部门总监层为“混凝土层”。而混凝土不牢固，也会影响到建筑主体，很多公司都被伪中层拖垮了。

通常来说，伪中层一般会有这五种现象。

现象一：不会授权

正如上述的案例，之所以会逐个安排工作，究其原因就是不信任基层管理者，觉得有些下属在专业领域不如自己优秀，从而自己亲自去布置工作。

但管得过多，最后团队会越来越混乱，管理者在权力的春药下，也容易迷失。

还有一部分管理者懂得授权的重要性，但是不知道该如何授权。

事实上，授权授的是承担完成目标的责任。比如告诉基层管理者

这件事交给你，由你全权负责，有什么需要，尽管告诉我，我一定支持你。

这是分责，但分责不够，还要分权。要给他发号施令的权力。

如果员工越过一线经理直接找你沟通，那么一线经理就指挥不动他的下属，还如何完成属于他承担目标的责任？

现象二：绩效管理问题

他们也不擅长绩效管理，比如在设计目标的时候方向太过于单一。我之前也说过，你考核什么，下属就会做什么。

如果你只强调业务结果，那么基层管理者就不会去培养下属。

所以对目标的设定，一定要科学合理。

有的人问题是出现辅导上，在绩效管理体系中，最重要的就是辅导，辅导要贯穿全部环节。

如果管理者不善于向下属提供反馈，也无法在Review中给下属正确努力的方向，下属也不确定真正的目标是什么。

中层管理者必须学会绩效管理系统，具体怎么做，在管理工坊中有详细讲解。

现象三：团队建设问题

总监经常会把下属经理当成一个独立个体，比如复盘的时候，总是在复盘下属，而没有思考到，下属经理并不是代表个人，而是代表的一个团队。

看下属经理做得好不好，不是看的他的个人绩效，而是看的团队的产出。

但他没有这样的思维，最后助长了个人主义，影响团队的信息共享和协同支持。

现象四：仅仅囿于完成任务的思维模式

有一些管理者，当拿到一个目标，跟下属沟通的时候，就告诉下属，老板是这么说的，老板让我们必须这么干。

在他看来，这是一项必须完成的任务，如果管理者没有解释清楚，对目标没有进行诠释，非常容易激发矛盾。

中层就是夹心饼干，要理解事业部的子战略，理解公司的大战略，中层是转换器而不是传声筒，传声筒容易激发矛盾，而是要将战略转化为目标，激活团队。

很多刚被提拔上来的中层管理者，思维还没有转变过来，没有考虑在新岗位需要哪些领导力，而是用一线管理者的思维工作。

现象五：提拔自己人

最后一个现象，是尤为常见的。很多总监习惯选择和他们相似的下属，或者习惯挑选自己熟悉的人，而不是真正有能力胜任的人。

管理者更青睐于用自己更熟悉的人，这是人性的弱点，一般会招致两种情况。

其一，那些特别优秀的人觉得你任人唯亲，自己没有机会，可能会离开。

其二，如果所有的人都和你特别像，那么团队就没有创新思维。都是熟悉的人，可能对你拍马屁，让你看不到问题。

所以克服人性弱点，是每一个管理者的必修课程。