首席组织官：场域没有生成性，高管团队“真”不起来

本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：菜园子

正文字数：3000字

首席组织官经常谈场域的概念及其重要性。今天，我们再继续展开探讨一下场域的生成性和打造真高管团队之间的关系。先阐明一下核心观点：场域如果没有生成性，高管团队就“真”不起来， “真”不长远，也长不出来真高管；真高管团队应该持续刻意的评估、反思、设计、改进高管团队的运行和工作机制以保护和提高场域的生成性。

毫无疑问，高管团队不是存在于真空之中。不仅如此，每个高管团队还通过自身独特的群体/人际互动模式在不知不觉中形成了自己独特味道的场域。时间一久，身处其中的人对此可能已经不以为然，但刚刚与团队打交道的人却能一闻便知。正所谓，“与善人居，如入芝兰之室，久而不闻其香，即与之化矣。与不善人居，如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭，亦与之化矣。”

之前我们提到，一般可以从以下三个方面去衡量高管团队的场域质量：（1）安全感和信任感；（2）意义感和兴奋感；（3）方向感和纪律感。“生成性场域”则要能够有效平衡方向感和纪律感、意义感和兴奋感、安全感和信任感三方面的要求，才能够实现打造生成性环境的功能。可以从以下两个方面判断场域是不是具有生成性：一是能不能生成人才，就是氛围比较滋养人的成长；二是能不能生成好的决策，战略决策也好，组织决策也好。

坦率地讲，场域及其生成性其实不是什么高深莫测的概念。这里，我们用会议室的物理环境设计作为一个例子来说明一下。有的会议室（体现平等的桌椅安排，清爽温暖的色彩设计，鼓励包容的Slogan，等等），进去后我们就会觉得，在这里“讲真话做真我、追求真理”，是安全的和被信任的，令人兴奋和富有意义的，方向清晰和规矩明确的。在这样的会议室，人能感受到意义和成长，高管团队往往也能收获好的决策，或者起码能二者得其一。

而有的会议室（刻意体现等级、地位、权力差异的桌椅安排，庄严沉重的色彩设计，强调奉献、纪律的Slogan，等等），一进去我们就会觉得等级森严，在这里“讲真话做真我、追求真理”，不仅不安全和不被信任。也不能给人兴奋感和意义感，甚至有可能是幼稚和愚蠢的。在这样的会议室，“认认真真走过场”可能就是“皇帝的新装”了，人不会感受任何意义和成长，高管团队的工作质量和生活质量也可想而知。不过，“认认真真”四个字倒是体现了纪律严明。

试问一下，如果一个场域既不能给人安全感和信任感，也不能给人兴奋感和意义感，也不能给人方向感和纪律感，那会给人一种什么感觉？是不是那种“哀莫大于心死”、“回天乏术”的感觉？不可否认的是，现实中很多会议给人的就是这种感觉。

当然，我们也得承认，让一个高管团队的场域在以上三个方面都质量上乘也是不太现实的，尤其是对那些处在创业阶段的高管团队而言。因此，三个方面的动态平衡就至关重要。如何动态平衡呢？其一，起码要保证两个方面还不错，仅仅一个方面还不错很容易做到也不会让高管团队产生真正的竞争力；其二，要根据外部适应性和内部和谐性的需要，业务的状态和团队的现状，去动态地选择这两个方面；其三，像拧麻花一样，不断地螺旋式上升地提高场域的生成性。

聊到这里，可以发现，场域及其生成性并不是什么高深莫测的概念。但我们不禁要问：当我们第一次提出这个概念的时候，为什么有那么多的高管团队产生“豁然开朗”的感觉？除了“当局者迷，旁观者清”，还有别的原因吗？

一个可能的解释是，有些场域设计本身更为外显，其影响更为暴露和直接，因此更容易被所有人觉察，就像会议室设计一样。而有些场域设计本身更为隐形，甚至可能是高管团队集体无意识设计出来的（比如，每次开会都是按照职务高低发表意见），其影响也更为隐蔽和间接，因此更不易为内部人觉察，反倒是外部人更容易觉察（这也是很多高管请教练的原因，以及高管教练这个职业最大的价值所在）。

继续以开会这个场景为例，除了外显的物理环境的设计，还有哪些人为的刻意设计（不那么外显和直接）可以提高高管团队场域的生成性呢？其实，我们已经给出过一个具体的意见：一号位要擅于“最后发言”（参见《做个擅于“最后发言”的一号位》）。

请大家务必注意，这个意见看似简单，但是细品后你就会发现，操作难度很大，知易行难。为什么这么说？一言以蔽之，改造人比改造物理环境可难太多了。一号位最后发言，会对一号位的心胸和耐心、认知能力和判断力、对自己生命意义的理解、对高管团队的想象这几个方面都提出要求和挑战。不过话又说回来，一号位如果不挑战自己，谁又去挑战ta呢？一号位不严格要求自己，凭什么奢望有一支真高管团队呢？高管团队不去挑战难事，又凭什么想要成为真高管和真高管团队呢？又凭什么有外部适应性呢？

除了一号位最后发言，还有什么办法可以提高高管团队场域的生成性呢？这里，有四点建议分享给大家，希望有所启发：

第一，建立一个正式的机制和流程，刻意定期评估和反思高管团队场域的生成性，并主动规划和设计提高生成性的行动方案。这个机制不需要多复杂，但是要够正式，有结构。

第二，共创真高管团队章程并定期更新迭代。注意，真高管团队章程，不是公司的章程，就是真高管团队这个团队的章程。这个章程至少要涵盖以下几个方面：（1）团队定位，团队要构建什么，维护什么，重构什么？（2）团队目标和任务，高管团队短期内要实现的共同目标是什么，专属于高管团队的关键任务有哪些？（3）角色分工，基于定位和目标，高管团队如何分角色和分任务？（4）团队规范，高管团队如何约束团队和个体行为，如何解决内外部冲突，如何决策和集体学习？（5）团队气质，高管团队共同向往的想要的团队气质和风格是什么？

第三，集体刻意练习并深入掌握深度汇谈这个方法。高管团队张力冲突是常态。每个人都是在各自领域里久经沙场的能人和牛人，电光石火很常见，陷入证明“我对你错”的僵局更是常态。彼得·圣吉在《第五项修炼》提到的深度汇谈这个方法为解决这个问题提供了很好的思路。深度汇谈是对日常经验和我们认为理所当然的东西的一种持续的集体性探询会议，让人们摊出心中的假设，一起真正进入思考，其重点在于，通过深入探求来实现更好的决策。要做好深度汇谈，需要注意以下几点：

1. 表达内心的声音，同时悬挂假设。悬挂假设不是指改变自己的看法，而是对质疑和评论保持开放和欢迎姿态。

2. 在别人发表观点时用心聆听，将其他成员视为共同探索真理的伙伴。以“理解对方为目的”的同理心倾听，是聆听的最高层次，需要“刻意修炼”。

3. 尊重别人的观点。时时提醒自己，给予不同意见的人发表看法的空间，尊重他人、鼓励他们发表看法，而不要总想着“改变”别人。

4. 避免从辩论演变成争吵。要对争吵保持刻意的警惕。

5. 尊重和遵从组织的最后决策。深度汇谈的目的是达成组织决策。在深度汇谈后即使不赞成决策，也要努力执行决策。

第四，刻意设置和培养园丁这个角色/功能。园丁的概念源自《园丁与木匠》这本书。书中的核心观点是，爱是孩子进化的保障，父母要像园丁一样创建环境用爱滋养孩子，而不是像木匠一样去改变和塑造孩子。同样地，如果把高管团队比作一个百花齐放的花园，那么任花儿自由生长就会出现“极个别的霸王花”或者“众多长势不旺的小花”。因此，需要刻意设置和培养“园丁”这个角色/功能来为高管团队建立一种“生成性环境”，创造一个生态系统，因为只要保证土壤富饶、空间安全，花花草草就能以各种你预料不到的方式自行应对环境的变化。对于高管团队而言，园丁代表的就是爱和生命力，很多高管团队之所以难以持续进化，就因为爱和生命力不够。当然，从务实和操作的角度，前边提到的三个建议要想落地，也都离不开园丁的构建、维护和改进。