识别未满足的潜在需求(第二步)
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确定目标客户或者至少对此形成一系列假设之后，注意力就要转向他们的需求，目的就是在决定设计解决方案产品之前，建立并验证你对问题空间的认知。
“需求”最常用来表示客户想要的或重视的事物，也有用“客户利益/Customer Benefits”、“客户期望/Customer Desires”、“想法/Wants”来代替。
“用户目标/User Goal”是在人物角色模型开发时常会使用到的词，对应的是“用户故事/User Stories”描述的客户想法。
客户的“痛点/Pain Point”是另一个经常用到的术语，代表那些因未被完全满足而产生不满情绪的客户需求”
精益产品开发过程中客户利益往往是从某种假设出发的。有了一系列满意的客户收益假设时，就要和实际用户进行验证，最好的方式是采用一对一的深度客户发现访谈。
一、客户发现访谈Customer Discovery Interviews
针对每一项收益提出以下一系列问题，比如：
1、你觉得这段描述对你意味着什么？「检查客户是否理解」
2、这对你有多大帮助？
3、假如某一款产品能够带来这项好处，你认为其价值多大？「可能的价值反馈时：毫无价值、价值很低、价值一般、颇有价值，或极具价值」
4、如果答复是颇有价值或极具价值，继续提问：为什么这会对你有价值呢？
5、如果答复是毫无价值或价值很低，继续提问：为什么这对你没有价值呢？
图：客户收益与意见描述
「这类开放式问答更适合面基或者一对一访谈，围绕主题&把握主动。」
二、客户收益的阶梯Customer Benefit Ladders
沿着客户收益的阶梯不断向上攀爬的过程，追求「某项令人满意、对其意见高度集中的客户收益」。比如在沟通过程中，反复问“这对你为什么重要呢？”直到没有更多新的答案为止。这样可以把客户对收益从琐碎的细节化描述提升到高度概括。
阶梯式的访谈技巧类似于“5why分析法”这种迭代式的提问技巧对问题追根溯源。
三、需求的层级Hierarchies of Needs
经常会遇到一种情况：各种需求之间有依存关系，满足某一项需求是其他需求被满足的前提。
马斯洛的人类需求层级理论，有一层含义在于基础性的需求未被满足时，上层需求并不重要。当应用于产品拓展问题空间时，也很可能遇到类似的需求层级。
🌰网络用户需求层级表从低到高：
1、想用时能否正常打开? --> 2、反应是否快速? --> 3、功能是否正确? --> 4、能否满足我需要? --> 5、使用是否方便？
作为开发者或设计师都喜欢创建属于的上层炫酷的功能和超棒的用户体验，但这样做的前提是较低层的需求已解决。
四、重要程度与满意度框架The Importance Versus Satisfaction Framework
重要程度是指某项特定需求对客户到底有多重要，是问题空间中的概念，与采取何种具体的方案无关。
满意度是客户对某种能带来客户价值的特定方案有多满意的测量，揭示了解决方案能在多大程度上满足他们的需求。
两项同时考虑时，强大的作用就显现出来，如下图示，
渐进性创新是指只做出较小的改善，让产品的更新版本少许增加客户价值。提高对现有客户价值的满意度或者提供额外的客户价值来实现这种创新。
破坏性创新带来的效果是新产品提供了解决问题的全新途径之后，人们不会想再回到老路上去。破坏性创新可能会重新定义现有满意度标准，改变坐标轴的横轴刻度。
测量重要程度与满意程度
由于重要程度是一种单纯的程度，不会出现负值，更适合采用单向制；而满意程度则会因为人们的不满意而产生负值，所以双向评分机制更佳。
重要程度评分体系：5分制「完全不在意、不怎么重要、一般重要、很重要、极其重要」、0～10分、0～100分等
满意程度评分体系：7分制「完全失望、大部分时候失望、有些失望、中规中矩、还算满意、大部分时候满意、非常满意」、0～10分、0～100分等
选择项最好设置在5～11个之间，奇数个为佳，总能找到一个中立选项。单向体系5个&双向体系7个是实践中效果最好的方案。
五、缺口分析Gap Analysis和工作清单Jobs to Be Done
这两个框架也是在使用重要程度与满意程度来量化不同产品机会的市场规模，帮助拟定优先级。
这里的缺口分析主要是基于对重要程度与满意程度之间“落差”的计算，落差越大，意味着有越多被忽略的潜在需求未被满足。
落差 = 重要程度的评分 - 满意程度的评分
但是缺口分析框架最大的缺陷在于将所有的落差看成是同等规模。
工作清单用更为复杂的公式弥补了缺口分析的不足，参考《顾客想要什么》
机会得分 = 重要程度评分 + Max[重要程度评分 - 满意程度评分 ,0]
以0～10分的机制为例，机会分取值范围[10, 20]，这时超过15分时便是很好的机会，低于10分则势同鸡肋。
六、形象化展现客户价值
在重要程度与满意程度图中，每一点都代表一种需求。某款产品或功能所满足的需求在重要程度上的定位越高，或能带来越高的满意程度，那它所提供的客户价值也就越大。客户价值便是该点与原点所组成的矩阵面积。如下图以1～100分值来评估，
图：形象化展现客户价值
产品或功能特性所提供的客户价值 = 重要程度 x 满意程度
提升客户价值的潜力。每个点的潜力就是可以额外增加的客户价值的最大幅度。通过提升满意程度可以提升客户价值，
价值提升潜力幅度 = 重要程度 x (1 - 满意程度)
产品的客户价值随满意度的变化而变化，但其所能提供的最大价值从根本上取决于需求的重要性。这也再一次强调了重要程度的主导作用，即
价值提升潜力 = 重要程度 - 当前提供的价值
产品改善所带来的客户价值。当某项产品将满意度从当前水平(起始点)提高到更高的水准(终止点)时，其创造出的客户价值便是增量矩形的面积，
客户价值创造 = 重要程度 x (终止点 - 起始点)
七、狩野模型/The Kano Model
这部分内容在之前文章中有专题介绍三篇，点击查看Kano模型使用指南二——使用Kano模型。
总结
通过这些内容深化对问题空间的认识。一旦确定了具备解决潜力的客户利益，就可以使用重要程度与满意程度框架来判断权衡。
把握左上角的产品机会、分解相关的客户利益、确定产品要满足的客户利益部分、确保产品能带来最大化的客户价值、比其他可替代品更加优秀，这就是产品策略的本质。
