知识型员工的动力

德鲁克最先在《21世纪的管理挑战》中提出“知识型员工”的概念，意指“那些掌握及运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。今天，知识型员工泛指大多数白领。基本上稍有点规模的企业都会有一批知识型员工，规模越大的公司，其人数越多。相对而言，绝大多数管理者认为流水线工人更容易管理、更听话、也更好衡量其绩效——或者计时、或者计件。

毋庸置疑，知识型员工的管理难度远大于流水线工人，其招聘、培训成本也更高，所以，如何留住知识型员工并发挥其能力是很多企业一直努力的方向，但是我们看到随着社会的快速发展，知识型员工的流动性较之以往反而更大，如德鲁克所言——你只能期望知识型员工为事业献身，而不要希望他们为公司献身。如今，绝大多数企业面临的现状是：既要继续维持传统的心态，把资金当成主要的资源，把投资人视为老板；同时又要“讨好”知识工作者，给他们奖金和认股权，使他们有满足感，继续做公司的员工、保持忠诚度。但这种做法即使有效，也只对股市繁荣时的新兴产业奏效，就像互联网公司一直在做的那样（互联网公司这一招在较长一段时间内，应该还是有效的）。但是，可以肯定的是未来的产业更像传统产业，成长缓慢而艰辛，就如同我们服务的很多大型企业在2012年前还是高速增长的，而许多行业自2013年起却面临行业大幅萎缩……

所以，当满足知识工作者的经济手段不再奏效的话，就必须靠满足他们的价值观来达成目的：给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不仅仅是提供给这个员工丰厚的待遇。基于此，企业越来越需要关心知识型员工价值观。正如丹尼尔－平克在他的《动力》一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

曾经离职率最高的两家公司——宝洁和IBM——其离职员工都喜爱过去曾经服务过的公司。但是微软的离职员工却痛恨微软，因为他们觉得微软只给他们一样东西，那就是钞票，其他什么都没有。他们痛恨所有的风光都归于公司最上层，归于那个最顶尖的人，而员工却没有得到认可。而且他们觉得公司的价值取向完全是以金钱为导向的。员工认为他们是专业人士——或许不是科学家，但却是应用科学家。因此他们的价值取向是不同的。

当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是知识型员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我们的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后（指薪酬到一定水平后），薪酬的重要性比大多数人想象的小。我们曾经协助某集团企业回访过一些离职人员，这些人常常在原有岗位上干得很好，但都是在3年左右便离职了。我们发现，85%的人离职后都找到了职位更高的工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得的支持不足以及缺乏进一步成长的机会。

企业需要提供公道的薪酬，最好是能比平均水平高一些，更有竞争力些。但同时也要在四个方面赋予知识型员工自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术/技能（如何做事）。公司设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让知识型员工更好的发挥其才能、挖掘其潜力，从而获得更多的工作满足感、成就感。贝索斯（亚马逊创始人）、扎克伯格（Facebook创始人）等领导者的成功之道还在于为有潜力的知识型员工组建优秀的团队，让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。