《管理的常识》读后感

管理不是一门科学

                     —— 《管理的常识》读后感

如果要推荐一本书让商学院的学生、学管理学的学生、初入职场者、企业管理者、初出茅庐的管理者都可以阅读的，我认为，《管理的常识》值得考虑。这本书囊括了管理上的方方面面，突出常见问题，提供了不朽的洞见，激发了读者的思考。做管理前读一读，相当于在实践前有了理论的武装，因为此书提到了12个方面的管理类话题；管理多年后读一读，则给了自己反思的机会，因为此书展现了很多实际工作中管理出现的和遇到的问题。作者是来自《华尔街日报》的艾伦 默里，新闻人的角度总是全面多角度又不妄加给结论，只是通过事例、数据等引发大家的思考，再谦虚地给自己的一些想法与指点。这样的谦虚让人舒服，也潜移默化告知读者：世间没有绝对的真理，唯有实践是真道理。

《管理的常识》提到了十二个话题，分别是：管理、领导力、激励、员工、战略、执行、团队、变革、财务常识、走向全球化、道德、管理你自己。细想一下，管理包含什么？管理需要管理者注意到什么？其实也就这些了吧。

接下来，这篇读书报告会从每一章找到一些新的观点，联系我本人的工作观察，分享我读后对于管理的认知提升。

管理

开篇首章定义管理，这是很正常的思路。很棒的是，本章重在讲管理与领导的区别。很有必要，本人觉得。现实中有太多的管理者，但极少是领导者。正如自序提到的一个事实，“每天有成千上万人成为管理者，他们没有受过专业培训，没有管理学教育背景，也不曾展示出岗位所需的天资。。。。。。突然之间，就像航空公司非要从自己的乘客中挑选飞行员一样，他们被要求走上管理岗位——进入一个相对于其过往的经验而言崭新的领域。”德鲁克首次推出“知识工人”的概念后，现代管理学的雏形才算真正开始。德鲁克得出结论：不是去管理员工，而是去领导他们。不止给员工指明方向，还必须让他们明确人生的目的。换句话说，管理者不仅要回答“怎么样”“什么时候”的问题，还要对“什么”和“为什么”成竹在胸。

我本人对此深有感触。我真的见过有些管理者只知道布置任务给手下，问他做这个项目的原因时，很有趣，他们说：“公司规定的”，要不就是“老板要求的”，要不就是“你问太多了”。哈哈，每次我都BS：不过是一架机器！一个管理者连做一件事情的动机和意义都不能自己深知，如何让他人配合？

华伦 本尼斯1989年的著作《怎样成为领导者》给出了管理者和领导者的区别（本人依此制表提醒自己）：

领导力

领导力这一章提到了领导者的类型。什么样的领导者才是成功的领导者呢？是安静沉思的林肯？还是独裁者凯撒？抑或是刨根究底的苏格拉底？谦虚的山姆 沃尔顿么？

其实呀，我是越来越不喜欢这类讨论了。因为这是不会有确定的答案的。若要给一个，那就是“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”。不同行业、不同文化背景的企业、不同目标的公司以及企业发展的不同阶段甚至一个公司的不同部门需要的领导者都是不一样的，也不需要一样。一个领导者很难只属于一种类型，他们身上就是矛盾集合体。《管理的常识》第19也非常完美地用一段话呈现领导力的内涵（多么的完美，也多么的不容易）：

领导力内涵丰富，是需要耐心的，通常是让人生厌的联盟建设。它会有目的地播撒阴谋的种子，希望它们在公司内部引发适当的骚动；它会运用世俗的管理语言将公司的注意力转移到别的地方；它改变日程安排使最优先的事项得到足够重视。一切运转良好的时候，它悄然遁形；一旦出现纰漏时，它就会显露形迹。它将高层的员工组织为一支忠诚的队伍，让他们几乎用同一声音说话；大部分时间里，它只是在倾听，一旦开口则必带着鼓励的语气，并有令人信服的行动配合其语言。正如美国前国务卿亨利 基辛格所言，必要时它会严厉，只涉及纯粹的权利运用，有时却是无数小事不断积累的结果。

读完这段话，大家是否感觉好受多了呢？呵呵，曾经我也因为自己不是那种特能发号施令或者擅长交际的人而认定自己不会是个合格的领导者。曾经也有上司对我说：“你这样子很难做成领导的，太诚实了”之类的话，原来，没有绝对的领导者。没有谁可以给我们下定义。

当然，毫无疑问，“军事化”领导方式是效果最差的了。现在，甚至连军队本身都已经尽量将这种方法弃之不用了。

激励

这一章我特别喜欢，couldn’t agree more.如何激励员工呢？首先我们得了解人们为什么工作。

人们究竟为什么工作？你对这个问题的回答在很大程度上决定你的管理风格。

如果你觉得人们有厌恶工作的本能、没有进取心、需要安全感和稳定，只有在强迫、惩罚、威胁的情况下才会努力工作，那么你属于麦格雷戈的“X理论”管理者，你会用强制性、规则化的形式去管理你的员工。而如果你持“Y理论”的假设，你则更贴近现代管理者，也就是更开明的管理者了。

让我们认真读读“Y理论”的每一项假设：

* 人们在工作中付出身体上和精神上的努力与人们进行娱乐活动或放松休息一样自然。

* 要争取实现公司的目标，采取外部的控制手段或以惩罚相威胁并不是唯一的方法。人们为了自己全身心投入的目标会进行自我导向和自我控制。

* 对目标的投入是与他们的成就感紧密相关的一种奖赏。

* 大多数人在适当的条件下会学着承担更大的责任而不只是被动地接受责任。

* 当公司面对困难和问题时，人们往往以相对较高的程度运用想象力和创造力来克服困难和解决问题。

* 在现代工业条件下，人们的智力潜能只有部分被开发和利用了。

诚然，相信“X理论”和相信“Y理论”的管理者会有着截然不同的管理风格。那么，为何还有那么多令人沮丧的管理现象的存在呢？这就是“知行差距 knowing-dong gap”了。成形的管理学知识对实际工作场所的渗透与覆盖是多么的缓慢与微不足道啊。

最近几十年，世界上最优秀、最聪明的学者花了大量精力，试图去理解什么事管理，什么管用，什么不灵。全世纪有超过1500所著名学府提供商业管理的硕士课程，有将近100种以管理为主题的报刊，每年出的这方面的新书超过3000种，书的质量还不错。可是谁有时间去读它们呢？

另外一个值得注意的是，所有管理者应该选择“Y理论”吗？本书提到了一个洞见：X和Y并不是相悖的。卓越的领导者，正如前面一章提到的，应是“宽严并济Simultaneous Loose-tight Properties”。

回到本章的问题。到底该如何激励你的员工呢？

我一直隐约觉得马斯洛的人的需求层次理论是很好的参考。我本人对很多东西的追求也是遵循这样的次序来的。很欣喜的是，这本书的作者也借用了这一理论。 

图片来自网络

�现代的管理者确保员工满足基本的生理需求和安全需求已经不够了（当然，不谈薪酬福利的管理者仍是耍流氓）。无数优秀的工作者早已攀登到了金字塔的顶端，追求着“自我实现的需求”。作为管理者，你就是意义的创造者！

战略

战略这一章我提炼了几个不错的观点：

1. 一个好的管理者不能因为有些事情你无法完成就停止不做。你的职责是专注于你能完成什么，应该完成什么和怎样完成。（这句话听上去挺有道理，但.....）

2. 我们的行为应该取决于我们的决策，而不是一大堆条件。（我觉得决策重要，实际情况也重要）。

3. 一旦走上管理岗位，就意味着你需要进行人类最重要的、最有价值的实践：做出选择、寻找路径、决定自己的命运。

4. 使命、战略和目标都是不错的开始，但你要记住，它们也仅仅是个开始而已。

5. 使命说明书应该反映很多人的智慧、思考和灵感，但落到纸面上的时候，千万不能由多人撰写，而要把笔杆子交到一个人手里。

6. 有时，集思广益不是那么可行。比如你决定改变一种根深蒂固的企业文化但没有多少时间，那么你可能就会选择自上而下地推行你的目标。但是，只要有可能，你还是要从基层开始确定目标以获得从长期来看更佳的效果。个人的具体目标到底是什么应该由管理者和员工一起讨论决定。 

执行

战略一章的章前引例我决定用在这一章。

来自全球最大的风力发电机制造商、丹麦维斯塔斯公司的全球总裁迪特列 英格：

许多公司的战略秘而不宣，只有高层管理者知道。即便如此，他们还在讨论员工们为什么不好好执行。连公司的大政计划是什么都不清楚，试问你要他们如何执行呢？你一定要拿出勇气来，把公司战略公之于众，并做好捍卫它的准备。

在这方面，政客和公司CEO的命运何其相似。你要明白，只有下面的人再次选你，你才能继续担任领导者。

所以，请坦诚我们的目标。每个员工都是公司的一份子。善于执行的公司有两个特点：拥有行动的文化+拥有坦诚的文化。

战略和执行是密不可分的。没有战略，行动就缺乏方向和目标。没有执行，战略只是空谈。

曾经IBM的郭士纳说出了那句宣言：“IBM最不需要的就是愿景”。

团队

其实作者加入了团队这一话题，挺新颖的。在这里，作者提到影响力，即便是普通员工也有影响力。其实，有影响力的员工，即便不是管理者，仍是有自己的团队哦。团队可以是新建的用于解决新挑战，然后就解散的。这点还是挺有启发意义的。就像现在流行的社群，也算是一个个团队了。社群的目的达到，随机解散的不也很多么？

变革

你是否觉得变革是在公司形势不佳的情况下进行的“破釜沉舟”式的自救吗？你是否一直觉得倾听更多人的意见能改变僵局呢？满足客户的需求就能挽回生意吗？你掌握的权力越大，你就越能引领变革么？是不是每个员工高效工作，企业就一定壮大呢？

在读这一章节前，我对以上问题的回答全是yes。

但，现在，我的意见得有所保留了。

企业的更迭速度太快了，不是它们没意识到变革的必要性，而是变革带来了破坏性。克里斯坦森指出，应对挑战的公司之所以变革失败不是由于管理不善，而是过去被看好的管理方式在起作用。

现在广为接受的正确的管理方法，只有在某种情况下成立。有时候，不去听客户的意见、把钱拨给那些利润较低的产品或者追求一个相对小的市场，就是正确的做法。

对于效率，则有人觉得是旧式管理学院设定的目标。因为高校的组织会把员工可以用于偶然发现和探索的时间全部挤掉。谷歌的管理者就是聪明的风险投资家。他们允许员工把五分之一的工作时间用于从事与公司核心业务无关的项目。

放到资本重置问题上也是一样。建立在项目回报率基础上的资本重置可能忽视那些在未来有潜力颠覆整个商业的新技术。这种偶然的发现却能带来巨大的商业价值。

因此，未来的公司应该少一点高效、少一点等级制度，让每一名员工都参与到持续的创新中。

变革一定是在公司形势不佳的情况下进行的“破釜沉舟”式的自救吗？

很多时候，我们看到的确实是一系列自上而下的变革。哈默则指出，有一种变革，可以是连续的、不产生创伤的、由机会引发的公司自主学习和适应的结果。或者说，这样的变革是一种复兴，自我复兴。这样类型的复兴则需要像上面几段提到的，给予一些“偶然的美好”。

走向全球化

企业全球化需要有全球视野的管理者。但这样的管理者即便拥有了，也未必能成功。跨文化管理不是件容易的事情。作者列举了好几位全球CEO，有着傲人的背景和经历，但在跨文化交流和管理上也让企业遭受重大损失。当然，大量事实也表明，世界还没我们想象的那样，是平的。

下面的几个全球化管理工作的建议由艾伦 莫里本人提出：

※ 必须学会远程管理；

※ 必须学会尊重他人的传统和文化；

※ 战略计划必须考虑海外的发展。

管理你自己

在时间管理方面，有一点我对自己非常骄傲——我有一个电子表格。它能为我一年的时间做个计划。多少安排在西雅图，多少在西雅图之外的地方。我制定日程.......到底如何支配我的时间——给我的顾客、合作伙伴等。我安排所有正式的会议，我的业余时间、空闲的周末或者某个半天。我的孩子还小，我必须好好利用每年不在家里陪伴他们的85-90个晚上......然后我把这一安排交给我的行政助理，他们把它贴出来。如果来了想要与我见面的人，他们就会说：“史蒂夫，这在预算表中或者这不是表里安排的，你要我们怎么做？”

——微软CEO 史蒂夫 鲍尔默

管理自己虽放在最后一章，但我认定：重头戏嘛，总在后头。成功地管理了自己的团队，上市公司，傲人的职场，但失去了自己，这不得不算是悲哀。管理自己的情绪、抉择、时间、精力、我们的老板，都应该指向每个人内心的追求：更好的生活，更有意义的生命。

控制自己，包括要克制追求胜利的冲动、不要坚持尽善尽美、不要总带着批判的眼光、生气的时候保持沉默、不要截留重要信息、承认错误、倾听等都是重要的提示。

为了让自己有更多的空间发挥才干的同时又能享受人生，我们得学会授权、管理老板，还有，建立自己的品牌。

最后的最后，管理是什么？完成一系列领导给予的日常指标吗？本书的结语部分，掷地有声地抛出“管理不是一门科学。如果有人告诉你管理是一门科学，请你不要相信。”这该是我读完整本书之后最欣赏的一句话了。人类的行为并非按照某种法则做事，而是充满了爱恨、喜乐、嫉妒、尊敬、贪婪等，何以“科学”二字了得？！我更愿意相信，管理是艺术，而不是科学。

本书推荐了很多好书。下面我把自己感觉非常好的书列下来：