哈啰单车是盛宴还是剩宴

        倒了一批又一批的共享单车之后，为什么哈罗单车从第三名一路逆袭，成了共享单车的第一名，在颜色都不够用的共享竞争中，哈啰单车如何把剩宴变成盛宴？共享单车的商业本质是什么？

共享单车到底是什么生意？

第一层：共享

基于摩拜单车创造性的发明了三公里以内的用户需求，第一打车太贵，因为不到起步价格，第二，打不到车（滴滴快车的应答率56%）44%的用户需要寻找替代品。

数据证明共享单车共享的需求是成立的。

第二层：互联网生意约等于VC投资（拿了钱快速形成垄断效应）

如何评估该不该烧钱去占领市场，主要评估的是能否通过烧钱快速的形成企业的护城河（1.网络效应：微信2.成本优势：拼多多，小米3.无形资产：品牌价值可口可乐和小米4.用户的转换成本）

如何评估是否需要通过投入大量的资金建立品牌，如果是人找货（品牌价值最大化）如果是货找人（没有品牌价值）

理论证明共享单车并不是互联网生意，也不适合投入大量的资金建立品牌。

第三层：租赁生意（资产收益管理效益）

共享单车的生意公式=日单量*（日销额-日维成本）-折旧-营销，当运营能力提生，财务模型成立，资产收益效益就可以让共享单车活下去

哈啰单车并没有投入大量的广告去打造品牌，反而通过投入资金去提升运营的能力跑通了财务模型。

第四层：共享单车是应该自立门户还是背靠大山？

当哈啰单车接入阿里系统之后，它的数据就成了阿里的生态入口。哈啰单车涨价的背后是为阿里筛选用户，对于价格敏感的客户，现在月卡接入，对于价格不敏感的客户，接入阿里系统。

哈啰单车接入阿里大系统，从时钟理论的秒针圈接入了分针圈，甚至是时针圈。

反向思维：如何洞察商业本质？

1.穷举行业内不同企业的具体运营策略

2.从运营策略反推行业本质

3.确定自己对该行业的洞察是正确的

思考：自己的业务是什么生意？究竟是什么生意？未来业务是什么生意？