人力资源三支柱：日常场景中的HR魔法棒

在人力资源（HR）的广阔天地中，有一个广为流传的概念——”HR三支柱“，是戴维·尤里奇在1997年提出的‘概念，即人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（COE）和人力资源共享服务中心（SSC）。它们共同构成了现代人力资源管理的核心框架，帮助企业实现 人才的引进、培养和留任。

出发点是：传统6大模块相对于独立、割裂，按照专业职能划分。用 核心理念是通过组织能力再造，服务于公司业务，让HR更好地为组织创造价值。

下面我们用一个通俗易懂的案例来理解下：

用人部门需要三个骨干，把这个需求提给人力资源部后。

1、传统的人力资源会从招聘入手，经过很多筛选，找到3个人，让他入职了，这时招聘这个模块的工作就已经完成了，对于业务部门的输出已完成。单独的一个割裂点。

2、人来了进入培训部，依据自己逻辑和岗位的职责进行培训，至于培训后能否转正、晋升，和前面的招聘同事没关系，他对业务部门的输出已经完成了。

3、该人员来到了业务部门，至于是干了三天还是一个月离职了，和人力资源部门已经没有关系了。

4、这时用人部门又发起一个申请，我还是需要三个人。这个对于人力资源部来说是一个新的任务。用另外一个视角看，业务部门的需求一直在，人力资源部实际上并没有真正满足其对于稳定、高效、符合业务需求的骨干人才的需求。

让我想到应用到产品研发内部的流程，有种异曲同工之处。

客户提了一个需求——》实施按照客户期望的解决方案提了项目问题——》产品同事进行需求分析并完成设计提交给到开发同事。

到此，ta的输出就已经完成了。但是开发同事是否真正理解了要解决的场景？开发完毕的功能和业务方案是否契合？客户是否完全认可该方案？没做流程串联。

开发完毕后——》交给测试同事——》交给实施同事——》实施同事交给客户。

这时开发完毕后，开发同事的输出已完成，但是至于功能是否能跑通，核心技术上的提测场景是否确保测试同事已知晓，没做后续流程串联。

测试同事按照业务需求测试完毕后，ta的输出已完毕，不去考虑用户是否会使用？是否考虑其它边界场景？流程割裂

上线后，客户是否真正应用起来了，各岗位不关心。

如果没有用起来，有问题要改，继续提需求、优化、bug呗 。

对于研发中心这又是一个全新的任务。继续重复上述动作，表面产品研发中心的绩效产出是很高的，处理了许多问题。但实际客户该需求一直存在，一直未能够得到根治解决的。

我们常常说工作要以结果为导向，也就是最终应用效果，而不是你输出了 、你做了、你任务完成了，仅仅止步于此，再于最终结果应用价值，通过分析不断优化迭代。

10个金句送给大家 

流程如链条，断裂则无效，唯有串联，方能创造价值。

客户需求是起点，也是终点，我们的工作必须贯穿始终。

跨部门协同，是打破流程割裂的利器，实现无缝对接。

真正的效率，源于流程的顺畅与连贯，而非孤立环节的堆砌。

没有闭环的流程，如同无头苍蝇，难以找到方向。

客户需求是推动我们前进的引擎，流程则是连接引擎与车轮的链条。

流程割裂，则信息受阻；流程串联，则价值倍增。

真正的创新，不仅在于产品的突破，更在于流程的革新与串联。

只有将流程真正串联起来，才能确保我们的工作始终围绕客户需求展开。

打破流程割裂，实现流程串联，是我们持续追求卓越的不懈追求。

愿我们的工作都能有始有终！