史上最狠的一招“考核”下去，立刻激活占着位置不谋结果的员工！

导读：

近些年来，越来越多的企业面临盈利困难难题，抛除市场的因素，其实企业自身问题也不少。很多企业并不是业绩下滑，而是各项成本费用一直居高不下，而造成这原因，很可能是一些不必要的浪费......

今天与大家分享几个实际案例，一起谈谈盈利那些事！

工地浪费无处不在

关于工地的材料

有一房地产开发商，最近几年经营压力很大，有一次我去他企业，他就对我说：“我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上，因为长时间丢弃导致无法再使用的情况，这些都是工资的资产。

为此，我也不少批评工地的负责人，但是始终不见改进。我不明白为什么，浪费无处不在，但员工却视而不见？

“因为这是你的工地！”

我们通过了解该企业的薪酬绩效模式后，回应了老板一句话。

库存过多影响资金周转

关于工衣的库存

某企业老板为了提高企业形象，准备全面更换公司的工衣。他找到行政总监，询问公司目前的工衣库存，想根据库存来决定具体的更换时间，结果行政总监告诉老板：公司的工衣库存还是3000多件。

老板听了都快气疯了，因为3000多件的库存起码要3-4年才能用完，短时间内更换工衣基本是不可能的，而且那么多库存积压着，对企业资金周转也是个问题。

关于面包的次品率

老刘是一个烘焙连锁企业老板，这些年他发现利润不断下滑，但又不敢贸然提高单价，担心销量下跌。有一天他看见门卫门口放着一大筐面包，他就问保安为什么会有这么多面包在这里？

保安说，这些都是生产部拿出来的次品包（烘烤的过程部分烤焦无法出售的面包），他们都准备拿回去当早餐的。老板勃然大怒，他没想到次品率这么高，这样的浪费法，能赚钱才怪！

如何扭转这种局面？以上几个案例，我们都为其做了绩效设计：

案例1：

:给总经理、副总、工区主任做绩效考核时，包含一个“材料成本率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，当浪费了材料时，他们的工资在下降，当节省了材料时，他们的工资在增加，他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。

案例2：

给行政总监、行政经理做绩效考核时，包含其中一个“行政可控费用率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，他们就不会随意地增加工衣库存；

有了这个指标，老板随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性，结果他们就不敢随意增加工库存。

案例3：

我们给该烘焙企业的生产经理设计了KSF薪酬绩效，其中有一个次品率的指标，当次品率高于平衡点时，他就能加工资；当次品率低于平衡点时，他就会被少发工资。

在和生产经理面谈完新的薪酬绩效方案后，第二天次品包的数量大大下降。

执行方案一个月后，次品率降低了5%，生产经理也在次品率这个指标上加工资528元，老板从此再也没有操心过次品率过高的问题。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：下面会对其模式具体设计有个更详细的剖析分享。

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。

其实其问题的根源在

以上3个案例，都是很明显的问题，在老板看来，都不应该在企业中出现。

但是人是有惰性的，很多时候，对管理者加强管理等于增加他的负担，没利益驱动的话，大多数人都只会敷衍了事。

利益在哪里，行动力就在哪里，没有利益的趋同，就没有统一的思维。企业是老板的，浪费掉的钱，都是老板的钱，和员工无关。在这种薪酬机制下，谁还会把浪费当一回事？

面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求，而是做绩效管理，因为没有绩效管理就谈不上管理。与其管理，不如激励！

让员工由内而外，自发地去维护公司的资源，并为自己争取更多的利益。

绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果，然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样，各部门负责人才能经营者的思维，才能自动主发地管理本部门的各项工作。

有了激励，才有管理；

有了管理，才有效果；

有了效果，才有成果。

小结：

没有绩效管理，就谈不上管理！

如何做薪酬，才能既激发员工创造力，让员工得到更多加薪机会，也能让企业的经营效益得到提升？

特别介绍这一种创新的薪酬绩效模式：

KSF薪酬全绩效模式

——适用于管理层和销售岗位。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；

KSF方案设计详细操作步骤

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

操作设计流程中，第２点，KSF如何选定平衡点？

（这个是本模式设计最核心难点，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了）

平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。

在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：

1、最高点：找到该数据在当年的最高点。

2、最低点：找到该数据在当年的最低点。

3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。

4、集中性、周期性、特殊性：

1）找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。2）大多数都会有经营的淡旺季。3）由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。

数据分析其实也是一门不小的技术，有时由于分析不当或数据不全，反而影响自己的判断。

再举个例子：

有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：

首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！

在平衡点的基础上：

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

...

经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

接着最后再倾情介绍一种：

针对二线岗位员工而设计薪酬产值模式！PPV量化绩效模型

薪酬激励能有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

完整的PPV设计：

1．分析：岗位分析的重点

工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。

2．量化：

找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。

3．定价：

对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。

4．归类：

岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。

公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。

5．测算

测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。

6．打包：

不易量化测算的部分进行分类打包。

7．开放：

公开招募。

8．优化：

做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。

ppv设计财务岗位方案

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，企业就赚得越多，且不增加成本。

老板不要只加工作，不提工资；只提要求，不提激励。我们不怕员工收入不断增加，怕的是员工的价值没有得到提高。

只要搭建好薪酬机制，让企业的经营结果可以和员工收益捆绑在一起，就能为员工加薪但不加成本，实现共赢的结果！

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