美团去肥增瘦 | 合伙人荐读
前言：
上市前的美团四处扩张业务，一度被外界视为“无边界”；上市后的美团则被市场用股价投票，开始喊出“聚焦核心、苦练基本功”的口号，以“吃”为核心延展，在产业链上下游做深做强。从无边界，到有核心；美团的去肥增瘦，正在途中。
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本文转载自微信公众号：乱翻书。
三观影响一切。
王兴
2017年，王兴答财经记者问时说：不要给自己设限，只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？他们提供什么服务？我们会不断尝试各种业务****。
2018年底，王慧文在36氪大会上说：在主营业务不够扎实，组织能力没有溢出的情况下，不要做新业务。
从无边界，到有核心。
一度被外界视为“无边界”的美团在四处出击不停扩张后，开始“聚焦核心，苦练基本功”。以Food为核心，在产业链上下游做深做强；边界以外的新业务将更加审慎地投入。同时加强公司的组织能力建设。
王兴在饭否中曾提到过“我小时候最爱的游戏《文明》有两种「赢」的方式，一种是灭掉其他文明统一地球，另一种是率先成功发射飞往半人马座的宇宙飞船。两种打法在游戏的前90%是看不出差别的。”，对应了早期《文明II》游戏中的两种主要玩法，征服胜利和科技胜利，媒体将其解读为“一款策略制、没有终局的游戏，玩家可以无限地创造自己的世界”。
（一个有趣的巧合是，扎克伯格和马斯克在学生时代也都是《文明》爱好者）
然而在最新的《文明VI》中，游戏已经转变为终局清晰，资源有限，核心聚焦的零和游戏，从征服和科技拓展为征服、科技、文化、宗教等多种胜利模式，使得玩家在游戏初期就必须结合自己的势力特征和环境资源特征，选择最合适自己的胜利道路。
从发散到聚焦，从《文明II》到《文明VI》，形式和载体在变，奔向胜利的目标永恒。
从激进到谨慎的美团
复杂的美团已经变的清晰，400亿美元的市值里，外卖撑起60%，到店酒旅撑起剩下的40%。原本四处延伸又消耗了庞大现金的新业务，市场难以给出估值甚至给予负估值。但随着非主营相关业务的砍掉或转型，新业务的拓展更加聚焦在“吃+Platform”的核心能力拓展延伸出的餐饮CRM、餐饮供应链、买菜等业务上，市场的态度逐渐趋向中性，长出大树的可能性与庞大的现金投入相抵消，0估值中包含了市场的谨慎和期待。
到店酒旅是美团目前的现金流核心。得益于从佣金结算为主向广告导流为主的营收方式转变，到店酒旅模块在18年获得了可观的增长。
酒店业务在Q4的间夜增长率出现了放缓趋势，但Q1的间夜增长率重新回暖，YoY+29.8%，QoQ+5.8%，在淡季的表现亮眼，未来三年可能还会享受40-50%的CAGR，不过相比起之前翻倍或者60-80%的增长，年年翻倍的增长或将成为过去时。
酒店业务主要的竞争对手依然是携程。高端酒店虽然“苦携程久矣”，但携程对高端商务酒店和对1亿商旅人群牢牢的心智占据仍然有很强的控制力，最新的Q1季报中还显示携程在低线城市快速扩张，低星酒店的间夜在Q1达到了约60%的同比增长数，交易额增速达到三位数。
到店业务上，大众点评正在全面转向小红书化。但在内容供给和突破上，大众点评还有提升空间。之前讲的向四五线城市低线渗透和从餐饮扩张到美甲、美发、洗浴等品类扩张的故事，协同效应也需进一步显现。
但这并不影响巡航模式开启，美团的到店酒旅成为稳定现金流和利润贡献中心，19年预计将贡献80亿左右的净利润。
到店酒旅这块可能的想象空间在于进一步的从佣金模型转向广告模型，Q1财报会议里体现出目前使用CPC广告产品和搜索广告的商家占比为20%和40%，广告库存和广告单价仍有扩大空间。
在外卖战场上，美团守住了一波阿里来势汹汹的进攻，证明自己在线下的运营有着扎实的基本盘。
战争从饿了么被阿里收购打响，在年中的“夏季战役”中逐渐走向残酷与焦灼。饿了么融入阿里三个月后，饿了么CEO王磊表示“凭借整个阿里新零售经济体的力量，饿了么将把自己打造为新零售时代的本地生活服务核心平台”，“投入数十亿元”作为战争的粮草。饿了么随后得到阿里“88会员”，口碑合并，30亿美元融资等诸多加持。市场份额出现快速上升，同美团外卖一度打成四六（饿了么：美团外卖=4：6）。
然而在运营效率和网络效应上，饿了么同美团确实还有差距，很多课尚待补齐。盒马饿了么高层也曾表示过困惑：外卖市场应该怎么做？
“夏季战役”偃旗息鼓后，美团外卖继续占据市场优势，2019年年初美团外卖跟饿了么的份额比约为64:36，Q1季报中显示美团外卖市场占有率进一步上升，根据DCCI报告显示美团外卖份额已达64.6%。
王兴在Q1财报会议表示：我们并不担心竞争对手使用补贴吸引价格敏感用户，这种方式难以持续，一旦补贴结束订单就会消失，对于低线城市价格敏感用户来说会花更多时间自己做饭。向用户和商家提供高质量符合和保持高运营效率才是正确做法。
美团证明了自己线下扎实的基本盘，去年年底在战争仍处在激烈竞争的态势下宣布提升抽成率，而商家和市场份额反应相对良性，并没有出现大幅波动。体现在财务数字上，Q1餐饮外卖变现率达到历史高点14.2%，每单相比上个季度多赚了4毛钱。
对运营效率以及ROI的持续关注，使得目前的美团处在一个比较好的位置上，然而距离战争尘埃落定还有很长的距离。
对于阿里来说，饿了么和口碑合并成的本地消费业务对阿里整个生态的协同效应非常强，跟核心电商业务一线之隔，都是在线上下单，一个是配送商品一个是提供服务。阿里CEO张勇在回答提问时对饿了么的回顾和展望：
- 饿了么对阿里来说是品类扩张的必然路径，在中国外卖已经成为一种必需的生活方式，能够满足用户的需求非常重要
- 饿了么提供了按需配送网络，这不仅仅服务饿了么的配送，还将服务阿里的生态，比如最近跟星巴克的合作
- 过去饿了么主要覆盖了一二线城市，2019年将发力低线城市。
饿了么目前也处在一个十字路口上，运营效率上仍需要时间和沉淀，低线扩张需要在能力上补课。在饿了么口碑拆分融资后，新进入的财务投资者也势必会提出对于财务数字的要求，集团的“无上限投入”跟财务投资者的博弈的结果，是饿了么的抽成率在悄然上涨。大如阿里，面对可能的数百亿的烧钱战争也需要掂量掂量。
外卖战争进入堑壕战时代。从目前来说美团占据了很好的位置，然而整个外卖市场的增速开始放缓。战争结束后，胜利的一方将收获一块几百亿美金的业务，这对美团来说，很大，但还不足够大。
减少消耗，提高效率，苦练基本功
上市前的美团四处扩张业务，在股权/期权不断增值的刺激下，可能当局者将有种自己无所不能的幻觉。在新业务的拓展上让人感觉不出一以贯之的战略思路，便利店、充电宝、彩票机、单车、打车业务之间，很难让人理解背后的核心逻辑，而美团官方给出的解答大多是“试验”。
上市后的美团被市场用股价投票，开始喊出“聚焦核心、苦练基本功”的口号，用户基础、商户基础和配送网络三项核心能力被抽象提炼，平台以”吃”为核心延展，进一步明确通过高频入口（到店、外卖、打车）带低频生活服务的战略，减少消耗、提高效率成为工作核心，ROI成为最重要的指标。单车业务大幅收缩，网约车业务转向更适合自己的聚合模式，非核心业务如小象生鲜和充电宝在收缩甚至不玩了。
如何应对消耗战？美团的解法是一边减少自己消耗的速率，一边努力在新业务上形成突破，提高效率，“苦练基本功，猛学亚马逊”，在每天都重复的基本功上花大力气。
减少消耗
减少消耗首先反映在业务的收缩。
首当其冲的是贡献了巨额亏损的出行和单车业务。在美团点评的18年年报中写到“要提高网约车和共享单车的运营效率，并大幅缩减两者的经营亏损，以及加强与整个美团平台的战略协同作用”，年报中的用词还比较委婉，在真实的线下中能明显感觉到摩拜已不再投放新车，美团的网约车业务在上个月也转向了聚合平台模式，成为流量平台。零售新物种小象生鲜在无锡、常州闭店，仅保留在北京地区门店继续探索，美团即时止损为失败的探索试验买单。
同样面临关闭的还有闷声发展的共享充电宝业务。美团曾先后做过两个充电宝业务，第一次是在到店事业群的创新业务部门下面，由于缺乏硬件基因使得供货和使用体验不稳定，数据很差，早在17年底就被裁撤。后续共享充电宝数据被验证，美团酒旅事业部接过棒重启共享充电宝，借用成熟渠道铺到1万多个酒店中。然而在这次的主业聚焦过程中，发展还不错的酒店充电宝业务同样面临收缩的命运。
业务收缩使得毛利和成本费用指标不断优化，新业务亏损持续收窄，毛利率26.4%达到近一年来的新高，新业务毛利从18Q4的-23.3%，优化至当下的-11.1%。
提高效率，苦练基本功
“苦练基本功”成为新一年美团跨年信的主题，“苦练基本功，猛学亚马逊”成为内部口号，在亚马逊擅长的管理、组织、研发和团队体系上进行复制和内化。
虽然没有使用类似“中台”的说法，但亚马逊是最早最彻底的将能力和服务平台化、数据共通的公司，早在2002年就创造了SOA技术架构，将技术模块服务化，并在后续06年的AWS中得到更彻底的体现，其Six Page文档等汇报模式在内部协作效率上有着极大的提升。
不管对公司还是个人，每天都在重复做的事情或许可以称为基本功。把10个将重复1万遍的工作各提升20%效率，从结果来看将产生指数级别的变化。
虽然美团没有“中台”的说法，但在业务端和技术端，实质上的中台体系已经在建设中。
2018年10月，美团再度调整业务体系，从原本的到店、酒旅、大零售、出行四大业务体系调整为两大平台（用户平台、LBS平台）、两大事业群（到店事业群、到家事业群）和独立事业部（小象事业部、快驴事业部）的架构。公司内经历过大大小小业务战斗的王慧文整体领导平台建设。
在技术架构上，SOA（Service Oriented Architechture）服务化架构成为技术基础设施，团队以服务接口的方式提供数据和各种功能，团队之间通过接口来通信，相当于轮子常态化，杜绝重复造轮子。从美团1万技术人员的基数，带来的研发资源和运算资源的节省将以数亿人民币计算。
2002年，贝索斯以内部信的方式宣布了亚马逊的SOA战略的启动，“不遵守规定的一律开除”，后续在公司能力到位后进一步衍生出了著名的云服务AWS，能力的开放可以让服务接受外部更高频的反馈，提供内部视角无法发现的问题，倒逼公司能力更好更快提升，还可以作为公司新的营收增长来源。
2019年5月6日，美团宣布推出新品牌“美团配送”，将美团配送能力开放为配送开放平台，美团苦练的基本功，开始接受外部更高频的反馈。
积极寻找新机会
美团将精力更加聚焦在“Food+Platform”的战略上，围绕战略延展出来的新业务中，快驴、餐厅CRM、美团买菜成为新时期美团业务探索的排头兵。新业务本质上是组织能力的溢出，美团开始回到更合适自己的战场。
作为美团对标的亚马逊长期维持了0利润和高自由现金流，通过上下游的强势谈判能力占用资金，将钱投向能够提供更高自由现金流回报的业务方向，从结果上呈现了以云为利润中心，多点业务开花的繁荣景象。
对于已经占据高频线下入口的美团，若想复制亚马逊的模式，（1）需要找到一个杠杆，一个能够撬动高自由现金流的业务模式，（2）行业中上下游需要有能力忍受更长的账期。
美团跟亚马逊面临环境的一个本质差别是：在所有可能提供高自由现金流的领域都面临激烈竞争。
美团占据了主要的线下高频入口，通过高频服务将用户吸引过来，用户在平台上留的越久，购买其他服务的比例会提高，美团Q1所有生活服务类产品的新增用户有80%来自于高频外卖/到店业务的转化。不同频次的业务进行反复叠加，深化用户心智的占据，比如每天点一次外卖，每周看一次电影吃一次到店，每月住一次宾馆。
由此美团新业务的逻辑是轻决策、大流量、频率一定/较高的业务，内部有一个类似雷达的扫描团队，监控互联网上发生的所有交易项目，日过千单立刻学习研究，在这样的机制下发现了外卖、打车、民宿、新零售、充电宝等项目。在交易频率足够的情况下，依托线下高频入口的流量池进行导流。今日资本的徐新在重仓美团后评论到：“高频的、刚需的，只要跟交易有关的美团都应该做。”
通过这个思路也确实让美团抓住了外卖和酒旅的机会，实现了从团购到线下高频入口的跃迁，这个跃迁同美团在团购时代积累下的地推铁军能力完全正相关。然而在其他如打车、单车、充电宝、零售等新业务中，除了流量和地推之外，还需要对业务本身以及组织和战略上有更多理解和思考，什么业务应该自己做，什么业务应该作为流量入口，每个领域都有哪些know-how，仅仅用“试一试”的态度下场应对中国市场的激烈竞争，恐怕很难复制外卖和酒旅的高光。
烧了数十亿的网约车业务正是美团交的学费，在乱翻书团队5月的文章《网约车的7个核心问题》中讨论了网约车业务需要考虑的多个核心问题，仅仅通过烧钱补贴难以持续。近期的美团转向网约车聚合平台，发扬强流量入口价值。自营的小象生鲜进行调整，关闭无锡、常州两地门店，聚焦提升北京门店的运营效率，持续做探索。
目前发力的新业务中，快驴对标美菜，给餐饮商户供应蔬菜、调味品等原材料，这是一个想象空间足够大的赛道，美菜2018年10月宣布了E+轮融资，拿了高翎和老虎的8亿美元；餐饮CRM，中国海量的中小餐饮商户的信息化渗透率极低，美团现在是这个赛道的leader；美团买菜探索近场生鲜零售，对标叮咚买菜和朴朴生鲜，叮咚在上海数据已经得到验证，前置仓送菜模式的复购相比水果生鲜高2-3倍，买菜相比买水果也要更加刚需和高频。
想象空间虽然都很性感，但美团想要成功变得更大，还要面临着来自行业模式本身和已经卡位的独角兽两方面的压力。
快驴切入的餐饮供应链采购赛道，所有玩家面临的共同问题是商业模式尚未跑通。供应链条可以分为标品，如调味品、油、米、面等，非标品则是蔬菜、肉类。标品品类平台对接品牌商，实际上承担配送工作，几乎没有增加附加值，能够赚到的毛利也极低；非标品可以再区分为纯生鲜和经过处理的净菜，纯生鲜相当于颠覆批发市场，能敲下来的附加值有限，相比之下净菜是平台能够提供更多的附加值的选项。
而切入净菜，美团将面临三个问题：
- 切入净菜业务，美团除了能够复用配送能力外，更多的供应链、中央厨房等加工能力需要重新搭建；
- 净菜业务应该主要面向大的KA商家，不是中小商家，而大的KA商家基本上都自己解决了供应链问题，几乎不会考虑第三方；
- 美团虽然拥有最多的餐饮门店数据，但关于原材料的数据相对较少，这同美团在整个餐饮CRM的渗透率也有关系，能够调用的数据支持没有想象中大。
怎么把商业模式进一步跑通，这是目前美菜和快驴们共同面临的问题。
餐饮CRM赛道，美团目前处在非常有利的卡位。中国餐厅的信息化改造渗透率少于10%，美团凭借多年的线下积累把持着赛道的头名。然而这个领域的战斗仍然激烈，口碑、二维火，微信小程序服务商有赞、微盟，乃至一众聚合支付服务商也都有提供CRM的能力，且都用更激进和更下沉的打法来争夺这块市场。
美团买菜面对的是一个凶悍且迅猛增长的对手。2017年5月叮咚买菜登录上海，用一年半的时间验证了高密度+前置仓+免费配送+军事化管理带来的高复购、高周转和低损耗，在盒马生鲜的大本营上海把盒马的增长曲线打平了。平均4-6次的月复购和逐渐提升的客单价使得单点模型逐步打平甚至正向。叮咚目前深挖上海市场，全部采用自营的前置仓来进行周转和配送，创始人梁昌霖的军伍背景使得团队引入退伍军人对供应链进行军事化管理。自营+强管控带来极高的决策灵活性和迭代速度，资本的一波波加注使得叮咚目前有充足的资本来应对战争。
美团买菜面临的问题是
- 外卖是多点对多点，买菜是单点对多点，系统上的协调规划分配需要调整，存在难度
- 外卖能力比较难复用，生鲜相比熟食配送要求更高的设备，比如送虾要使用氧气箱，确保温度低并给氧
- 自建供应链和前置仓需要极重度的线下运营，身为平台的美团是否有这个能力覆盖这种模式
美团在新业务上面临的共同问题是，决心有多大，做多少投入。在每个细分市场上美团都面对着灵活又武装到牙齿的对手，作为上市公司的美团既在投入上很难拼过资本加持的创业公司，在激励上又很难与创业公司不断翻倍的股权/期权价值等同。
2018年10月底，美团进行了新一轮组织升级，背后暗含了美团“新+老”的组织新方法论：新人做老事，老人做新事。比如，老将王慧文负责新组建的用户平台、LBS 平台，另一老将陈亮则去负责新业务小象事业部；后来加入的高管张川以及王莆中则分别负责美团的优势产业：到店、到家事业群。
组织新方法论的逻辑是新人做老事，老人做新事。这个模式的好处是，老人对美团很了解，善于调动美团的资源，对于做新事非常有帮助，更好地实现从0到1。而老事已经相对稳定，形成了优势，需要更加专业的职业经理人带来新的活力，带来创新力，更好地实现从100做到1000。
企业竞争的核心是组织和人才的竞争，好的组织是：猛将如云，调配自如。除了创始团队老将和张川王莆中这样在美团成长的业务领军者，美团内生挑大梁的人才密度要跟上业务增长速度，还有不小压力。
美团去肥增瘦
美团的Q1季报传达出这些信号：坚持“Food Related”战略，不断投入夯实用户基础、商户基础和配送网络核心能力，强化平台的领先地位，新业务投入量入为出，考量ROI指标，提升技术能力，提升货币化能力。
痛苦的锻炼后，臃肿的肥肉被消磨，精壮的肌肉将支撑人走的更远。
美团正在去肥增瘦。
