《在星巴克遇见德鲁克》读书笔记|可口可乐一次失败的教训
《在星巴克遇见德鲁克》读书笔记|可口可乐一次失败的教训
本周学习的书目是《在星巴克遇见德鲁克》，本章题目为《第21-40节》。
01 如何设定目标
在设定目标时不是一时冲动，而是对怎样设定目标，设定什么样的目标，为什么要设定目标，都有过研究。对企业具有一定挑战性，同时又能使自己相信能够完成的目标，才是较好的目标。切记，是企业的目标，不是你自己的目标。
例子：马狮百货1884 年成立时只是一元便利店，奇迹般的转变发生在1924 年，当时公司的管理者西蒙·马克斯去美国考察之后，将公司的主要目标定为社会革命。当然，这跟英国社会现实有关，虽然是民主社会，但上层阶级衣着精致时髦，下层社会的衣饰乏人关注，于是马狮百货决定为下层社会民众提供质优价廉的服装。
为了实现这一目标，他们在各个领域确定了相应的目标。比如，在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好、好恶以及在服装方面的购买力；在创新方面的目标是：开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装......此外，在原材料采购，确定商店的地理位置和布局等各个方面，都有各自的明确目标。但所有这些目标，都是围绕着公司那个最终且唯一的目标而开展的。
02 实施目标管理的关键
如果你的目标合理却难以实现，就该反省管理方式。在目标管理实施过程中，最关键的，只能是人。
企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密团结的合作关系，才能获得成功。拥有一个团队，还只是刚刚开始。
接下来最重要的是，要让团队所有成员都树立目标高于一切的意识，让他们能够用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发他们发挥最大的能力把事情做好。不过，想要达成这一目标，有很多事情要做。
首先，你要让团队成员相信你的目标是坚定不移的。
其次，在公司的发展过程中，你要始终坚持一个原则，真正把人力作为重要资产。
03 马狮公司因它的人事管理而出名
马狮公司特别注意招募、培训和发展它的管理人员，所以马狮公司也因它的人事管理而出名。它把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇。由于员工的士气十分高昂，售货员工作十分愉快，使得销售额得到了大幅提升。
他们有个理念对我来说挺新鲜，那就是关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。这种关心通过各级经理、人事经理和高级管理人员真心实意的关怀而得到体现。
例子：听说，有一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用；公司一个单身妈妈要照顾孩子，同时又要照顾母亲，为此，她两年未能上班，公司却一直发薪给她。
04 战略规划不是预测
战略规划不是预测，它不过是为未来作现在的决策。它不是预测，而是承担风险和责任。
战略不是要告诉我们“明天会发生什么”“明天应该做什么”，而是告诉我们“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”“今天必须为不确定的明天做什么”。
举个例子说，假如我在路上开车，几百米之外有一个大坑，由于我有战略规划——提前看到坑，作出了决策——早点儿刹车，车不到大坑就停住了；另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下掉进坑里，他在坑里会想：那个家伙真有战略眼光，几百米之前就踩刹车了。
战略是前瞻性的，但是需要后验，可决策是现在的。只有前瞻性地看到“大坑”，现在才能作出正确的决策，避免车毁人亡，这个结果是后验的。而踩刹车这一举动，是几百米之外的事，但却是现在的决定，不是明天的决策。
05 让员工参与决策
对于个人决策者来说，在集体决策中不是要获取一致的意见，而是要能从不同的角度来看待一件事情，让自己作出更有效的决策。
在这一过程中，尤其注意不要忽视员工的作用。沃尔玛的发展史就是例子。
而且，让更多的人参与到决策过程中来，可有效地避免管理者个人知识的局限和价值观念的偏见，进而提升决策的质量，减少决策的失误。
让下属员工参与决策，不仅能提供决策的效率和实用性，还可以最大限度地调动员工的积极性，提升他们的主动性和创造性，从而使决策的实施取得有力的支持和保障。
例子：
- 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)本人，并不是高新技术发烧友，但是在1983 年，他听取了一个下属的2400 万美元的投资计划。这个人就是负责公司数据处理的格伦·哈伯恩，他建议建立一个卫星系统。就这样，1985 ~1987年，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。
虽然前后投入了4亿美元巨资，风险是存在的，但它却有两大好处：第一就是它有助于事必躬亲的沃尔顿与员工之间的交流，因为沃尔顿坚持到每一个店铺视察，但随着连锁店数量的扩张，这变得越来越困难；第二就是卫星系“统可以用来传送公司的数据及其信息，有助于沃尔顿及时了解库存、跟踪每个店的日销售额、新产品的上架等问题。
这个卫星系统使得沃尔玛的销售业绩一路飙升。以前，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30 天，由于采用了这项先进技术，这个时间缩短到2 ~3 天，大大提高了物流的速度和效益。1985 年，卫星系统尚未安装完成时，沃尔玛的销售额为84 亿美元，而10 年后已经升至936 亿美元；12 年之后的1997 年，沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050 亿美元。12 年之后的业绩，是之前的12.5 倍。
直到今天，沃尔玛的许多竞争对手还不得不佩服沃尔顿的眼光。而这一决策，则是听取下属意见而作出的。- 日本航空公司在进行重大决策时，都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时，从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡、听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出；接下来是副总和总经理发表意见，然后退出；最后，留下几个董事，一起讨论，作出决策。决策作出后，再把大家都叫进来，宣布决策。
之所以这样，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢发表意见。然而事实上，往往是那些在“战场”最前沿的员工最了解市场信息和“敌情”，他们的意见最有价值。
06 可口可乐一次失败的教训
在可口可乐的百年历史中，基本上没有生产过由老产品派生出来的新产品。但十多年前，它却有过一次失败的教训。
虽然从诞生之日起，这种神奇的饮料就以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为名副其实的“世界饮料之王”。但是，恰在可口可乐如日中天之时，市场上突然出现了一个强劲的对手百事可乐。为了跟百事竞争，可口可乐想出了一个办法：细分口味。
就这样，可口可乐作出了重大决策，把自己的可乐口味进行细分。他们先把可乐口味分为两种，一种是一般(General)的，一种是加料(Flavored)的；加料的又分成三种，一种是苹果口味，一种是草莓味，一种是樱桃口味；再把这三种口味细分成两种，一种是健怡可乐(Diet Coke)，另外一种是传统风味(Traditional)。
可口可乐自认为这个方法不错，只可惜市场不这样想。短短9个月，可口可乐就赔了6000万美元。还好他们失败后立即收兵，广告也改成了：我们忠于原味。
07 用人决策不在于如何克服人的短处
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。所以他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
例子：当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格兰特将军有贪杯的毛病时，林肯回答道：“要是我能知道格兰特将军喝的是什么品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。”
林肯是在肯塔基州和伊利诺伊州边境长大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰特被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里的。事实也证明，任命格兰特将军为联邦军总司令已成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能发挥专长，而不是考虑他必须是个“完人”。
林肯也是“常人”。他懂得用人之长，也是好不容易才学会的。以前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。经历过挫折之后，他才懂得了这个道理。
08 奥格威的套娃
有一位企业家叫大卫·奥格威，他不仅是现代广告业之王，而且也是一个颇富影响力的作家，他经营着位居世界第六的跨国广告代理公司。关于如何用人，奥格威有着自己的独特之处。在一次董事会上，他在每个董事面前放了一只俄国玩偶。他对董事们说：‘你们每人有一个，请将它们打开。’
于是，他们都打开了，里面还有一个更小的玩偶，一个接一个地打开，直到最小的一个玩偶，再打开，里面有一张纸，纸上是奥格威的一段话：‘如果你总是雇用比你矮的人，那么我们的公司最终就会变成一个矮子公司。如果相反，你总是雇用比你高的人，我们就会成为一个巨人公司。’
09 对管理者来说最重要的因素
对管理者来说，最重要的因素是责任心。责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。
有责任心就是天使，没有就是魔鬼。
10 有效沟通促成高绩效
如果想有一个高绩效的团队，你就需要确立有效的沟通来确保你能得到好的结果。
例子：山姆·沃尔顿认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。对一家大公司来说，沟通的重要性确实怎样讲都不过分。不过，沃尔玛在还只有几家店时就已懂得分享信息的重要性了。
每周六的工作会议、山姆·沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字；如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解。
公司按部门举办研讨会，如运动用品部，每一区域挑选一位该部门主管，大概有一两百位，集中到本顿威尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。
11 招人与留人
有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从围栏里跑出来了，于是开会讨论，研究袋鼠跑出的原因，最后认为一定是围栏的高度过低，而袋鼠的弹跳力惊人，因而从里面跳出来了。于是，管理员们就果断作出决定，将围栏的高度由原来的10米加高到20米。
第二天，他们发现袋鼠还是跑到外面来，他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做、二不休，将围栏的高度加高到100米。
动物们看到这个高高入云的围栏觉得很奇怪，长颈鹿就跑来问袋鼠：‘你们看，这些人会不会再继续加高你们的围栏？’袋鼠们回答：‘很难说，如果他们再继续忘记关门的话。’
如果说我们把组织中的人才流失当成故事中的‘袋鼠从围栏里跑出来’，那么单位无休止的招聘就是故事中的‘动物园管理员不断增加围栏的行为’，而单位缺乏对人才的吸引与挽留恰恰是‘动物园管理员忘记关上的关键之门’。管理者不去找到留住人才的办法，却在那里无谓地招聘，这样的企业是很难留住人才的。
拾遗 笑话-优秀的销售员
有一个销售员，他以能够卖出任何东西而闻名。他已经卖给牙医一支牙刷，卖给面包师一个面包，卖给盲人一台电视机......
但他的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的销售员。”
于是，这位销售员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。
“您好！”他对遇到的第一只驼鹿说，“您一定需要一个防毒面具。”
“这里的空气这样清新，我要它干什么！”驼鹿说。“现在每个人都有一个防毒面具。”
“真遗憾，可我并不需要。”
“您稍候，”销售员说，“您很快就需要一个了。”说着他便开始在驼鹿居住的林地中央建造一座工厂。
“你真是发疯了！”他的朋友说。“不，我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。”
“当工厂建成后，有毒的废气从大烟囱中滚滚而出。不久，驼鹿就找到销售员对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”
“这正是我所想的。”销售员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊！”驼鹿兴奋地说。
驼鹿说：“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”“你真走运，我还有成千上万个。”“可是你的工厂里生产什么呢？”驼鹿好奇地问。“防毒面具。”销售员兴奋而又简洁地回答。
这是尾巴。
PS：阳志平老师说：在任何时候，精读一章错不了，它是一种性价比极高，并且容易坚持十年以上的方法。我准备通过每周读一章书的最小行动，降低认知负荷，提高学习效率，日拱一卒向前进。以十年时间尺度自我修炼，努力让自己的人生变得丰盈而有趣。
