[商模] 第二部分：冰山原理——“商模高手”是怎样炼成的？
文│奇点 [原创]
商模高手是怎样炼成的？
据调查显示，在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有正确的商业模式而走上绝路的却高达49%。因此一个好的商业模式是企业成功的一半！
世界级管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
既然商业模式这么重要，那商业模式到底是什么？
商业模式的概念，最早出现于1950年，但直到20世纪90年代以后才逐渐在国内流行开来。据考证它的来源是，1997年10月，亚信总裁田溯宁到美国去融资，美国著名投资商罗伯森问田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁听了一头雾水。罗伯森说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”也就是说，一毛钱增加的内在逻辑就是商业模式。
这一定义偏重于企业赚钱的过程，而忽视了为客户创造价值。
不同学者的研究角度不同，对商业模式的看法也不同。目前，学术界对商业模式的定义还没有达成共识。
国外的学者Alexander Osterwalder（亚历山大·奥斯特瓦德）和Yves Pigneur（伊夫·皮尼厄）认为：“商业模式是企业如何创造价值、传递价值和获取价值的原理。”
亚历山大·奥斯特瓦德还发明了“商模画布”，包括价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、赢利模式、核心竞争力、资源配置、合作伙伴、成本结构。也称为“九要素模型”。
2009年，魏炜、朱武祥两位教授出版了《发现商业模式》一书，恰如当年的哥伦布，将一块新大陆展现在管理学界面前。两位教授提出了商业模式是“利益相关者的交易结构。”明确了商业模式构成的六大要素，即定位、业务系统、赢利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值。也称“魏朱六要素模型”。
北京大学汇丰商学院管理学副教授、商业模式研究中心副主任戴天宇博士认为，商业模式是价值环节的生态组合。商业模式是包含价值、需求、交换、赢利模式和商业位势在内的价值环节的生态组合。
人们对于商业模式的认知还处于不断的探索和迭代过程中，已经形成的认知包括模式论、赢利论、要素论、结构论、价值论、基因论、金融论，等等。已经逐步从盲人摸象的海平面以上的冰山一角探索到了包括海平面以下的整个冰山雏形，并逐步还原了商业模式的本来面目。从局部到整体，再到微观，已经基本建立了整个商业模式的基本模型。
了解了“商业模式”的定义和认知过程，我相信你对商业模式已经有了一个基本的了解，但是要想真正理解商业模式的内涵，我还需要带你深入剖析一下。
“商业模式”四个字包含了两个部分，一个是“商业”，一个是“模式”。
人们在解决某类问题时，要归纳、提炼出其问题要素及其核心结构，归结到理论的高度，并用其中发挥核心作用的要素或要素的组合予以称谓，就成了以某一要素或者某些要素组合为代名词的“模式”。
“模式”是在某一个情境下的问题（客户价值）整体解决方案，如果问题的环境相似，那么对问题的解决方案就可以重复应用。可以重复应用就是模式存在的理由和价值。
所谓“模式”，简单理解，就是结构。结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。
了解了“模式”的内涵之后，我们再把“商业”和“模式”放在一起了解一下。
商业，简单理解就是钱物交换。具体指以货币为媒介进行交换从而实现商品流通的经济活动。
模式，简单理解就是解决方案。具体指客户价值的整体解决方案。
综上所述，商业模式就是企业为客户提供价值的包含经营逻辑和基因结构的整体解决方案，是企业赚钱的自运行的游戏规则。
这个定义包含了两个方面：一个是解决方案，一个是赢利模式。
它的作用就是企业通过建立一个共赢的平台或者一种利他的机制让所有的利益相关者自动自发地为用户创造价值、传递价值，并源源不断地获取利润。比如：阿里平台商业模式，让天下没有难做的生意，让天下没有买不到的商品，大大地提高了用户购买商品的销量，也降低了用户购买商品的成本。在这个过程中，阿里也源源不断地获取了企业利润，这就是比较理想的商业模式。
了解了商业模式的概念和作用，那我们应该如何设计企业的商业模式，应该遵循什么样的方法论？这是成为“商模高手”的核心能力。
商业模式是比战略更玄的东西，很多“降维打击”和“跨界打劫”的公司都是因为颠覆了传统的商业模式，才让很多实体企业看不懂，看不起，因而也就跟不上。看似很多根本不着边儿的公司竟然有一天成了站在你面前的庞然大物，而你还在晕头转向，搞不懂它怎么就成了你的竞争对手，而且还来势汹汹！这幕后的推手就是商业模式。所以，我根据商业模式的特性和玄幻色彩，在参考了汪寿阳教授等撰写的论文《基于知识管理的商业模式冰山理论》之后，找到了成为“商模高手”的方法论模型——“冰山原理”。
通过对商业模式研究成果的学习可知，国内外的众多学者更多的是对商业模式的组成要素进行了较为深入的研究，但在全球化背景下，企业的外部环境越来越复杂，商业模式受外部环境的影响也随之发生了变化。另外，每个企业自身的情况不同，如果企业只是按部就班地套用学者们的理论模型来分析和设计商业模式，那么，最终也只能是照猫画虎。因为，这些知识都只是显性知识，是处于冰山海平面以上的部分，是大部分企业都能学到和看到的。但是，为什么成功的商业模式难以复制，就是因为它隐藏在海平面以下的隐性知识你看不到。看不到、看不懂就学不到人家商业模式的精髓，自然也就无法复制人家的模式。
那什么是商业模式的“冰山原理”？“冰山原理”如何解决这个问题？如何能够打造出适合本企业的差异化商业模式？
“冰山理论”产生于心理学领域，弗洛伊德在《自我与本我》里将人格定义为冰山，自我意识层面和无意识层面分别为冰山的水上部分和水下部分。其中，水下部分的人格特质才是个体发展与行为表现的决定力量。从知识管理的角度，Michael Polanyi（迈克尔·波兰尼）在《人的研究》中将知识分为显性知识和隐性知识两大类：显性知识是人类能以符号系统（如语言）完整表达的知识；隐性知识是个人的、受特定情境限制的、能够感知却无以言表的知识。巢乃鹏的研究表明，人类知识的五分之一是显性知识，剩余五分之四是隐性知识。显性知识和隐性知识共同构成了人类知识体系的冰山。通过上述的研究可以看出，冰山理论将复杂事物分为显性知识和隐性知识两部分。
商业模式就是一个复杂系统，包含易于分析的显性知识和难以分析的隐性知识，正如冰山水下部分（隐性知识）的体积远远大于水上部分（显性知识）。对于同一组织，在不同维度（如时间、空间）中，其表现出的商业模式不同，当其中的某一维度（构成因素）发生改变时，其商业模式也会随之发生变化。因此，商业模式冰山理论认为，商业模式的显性知识，可以通过“商模画布”“魏朱模型”等工具进行研究；商业模式的隐性知识就需要使用新的研究方法进行研究。商业模式的隐性知识包括经营逻辑、基因结构、游戏规则三大要素。
不同企业用“商模画布”或“魏朱模型”进行分析可能得到相似的结论，这些企业受区域差异、制度差异、营商环境、企业文化等影响，有的企业成功了，有的企业却失败了。这说明对企业进行商业模式分析需要进一步挖掘隐性知识，将显性知识和隐性知识相结合才能得出更加科学合理的结论。
我把商业模式的隐性知识分解为经营逻辑、基因结构、游戏规则三大要素，对之进行分析之后将分析结果与显性商业模式的分析结果进行合成，从而得到更为完整的商业模式思考框架。这也证明了一个观点，商业模式的竞争，前提是思维模式的竞争。
“冰山原理”是以集成思想为基础，综合影响企业商业模式内外的多种因素，既要分析显性的因素，也要深入结合企业自身的隐性环境来综合设计商业模式并个性化地执行和落地。
一、经营逻辑——行业属性。
经营逻辑是行业属性，每个行业的经营逻辑都不同，甚至要因地制宜，不能直接照搬照抄。行业类别对商业模式有着重要的影响作用。研究表明，来自不同国家的相同行业赢利能力并不存在显著关联，因此，对于跨国企业在进入新市场时，在原来市场获得的行业经验并不能代表在新市场发展中取得成功。这个给我们的启示是，相同行业在不同国家赢利能力都有很大差异。那是不是在条件差别比较大的省份和地区也会有差别，尤其是在幅员辽阔的中国，典型的二元对立的市场，发展程度严重不均衡。法律政治环境、经济环境、文化环境、营商环境都可能存在很大差别。所以，不同行业类别，经营逻辑差别就可能很大，这个就更应该审慎地分析，到底商业模式理论的移植是否会遇到水土不服的情况。这里，也由此延伸到产业结构和企业等级的维度分析。你的产业是“一维产业”“二维产业”还是“三维产业”？产业不同，经营逻辑也可能不同。你的企业是“一等企业”“二等企业”还是“三等企业”？等级不同，经营逻辑也可能不同。
那既然每个产业和行业都可能千差万别，那有没有本质的逻辑可以借鉴和把握呢？楼新平老师在《投行思维》一书中，用一句非常经典的话概括了经营逻辑的本质：“所有商业形态最终是金融运作，所有成功模式最终是读懂人性”。
二、基因结构——企业属性。
任何企业，都有那么一个或者几个关系企业生死的关键要素，我常常把这些要素称为“命门”，它既是企业的成功之门，也是企业的死亡之门。这个“命门”就是企业的基因。
“七维商业模式”理论的创立者栗学思老师认为，“商业模式是企业创造价值的内在逻辑及其整体解决方案的基因结构，是企业为客户创造价值的差异化样本。企业创造价值的内在逻辑与整体解决方案，在忽略掉细节因素后，提炼出创造价值的必备基因及其核心结构，归结到理论的高度，就是企业的商业模式。”
“企业创造价值的内在逻辑与整体解决方案包括客户——价值需求，产品——价值载体，运营——价值创造，渠道——价值传递，经营者——价值选择，管理机制——价值驱动，竞争壁垒——价值保护等七大基因，这七大基因相互影响，相互依赖，共同形成企业创造价值的内在逻辑和完整的价值创造系统。”
既然叫基因，就意味着具有唯一性，这个唯一性才是商业模式差异化的核心要素，也就是你企业的核心竞争能力。一般来讲，不可能这七大基因要素，你都能具备竞争优势，所以这七个基因要素并非平起平坐，等量齐观。那些在商业模式创造价值过程中占有绝对优势或者成为商业模式突出特征的基因，就往往成了本企业商业模式的代名词。例如：美国戴尔公司的直销模式就是渠道基因占据了主导地位，Zara（飒拉）的供应链模式就是运营基因占据了主导地位，韩都衣舍的品牌平台模式，就是“三人小组”的管理机制基因占据了主导地位。
企业的基因，要么是创始人的博大胸怀，要么是洞察趋势、把握机会的预判能力，要么是企业开放的平台格局，要么是企业独特的具有吸引力的激励机制，要么是企业差异化的业务系统，要么是企业的独特文化，要么是企业的独特定位，等等。反正这些隐性的特征必须是你企业独有的，是能够形成核心竞争力，能够建立行业竞争壁垒的护城河系统。
商业模式制胜的关键，不在于企业当下是否拥有资源和能力，而在于企业创始人是否具有“利他”的胸怀和格局；不在于企业所处的产业环境和竞争环境，而在于企业是否具有洞察商机和把握机遇的能力；不在于企业是否拥有健全的组织和管理职能，而在于企业是否有清晰的战略定位，能否构建一套完整的价值创造系统；不在于企业当前是否赢利，而在于企业能否建立一套充满活力的激励机制，让每个利益相关者都对未来充满希望。
企业商业模式的基因结构就是企业核心竞争优势的组合之道。
三、游戏规则——管理机制。
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”这就是人性。赚钱是企业的天职。商业模式就是企业赚钱的活的游戏规则，这个游戏规则就是上面讲的七大基因里面的“管理机制”。“管理机制”就是利益相关者的利益分配规则。因为它是价值的驱动力，没有它，创造价值和传递价值的路径就走不通，它是为客户创造价值的根本动力。
再回顾一下，罗伯森对田溯宁讲的商业模式的定义：“一毛钱增加的内在逻辑。”这一定义偏重于企业赚钱的过程，这是典型的“赢利论”观点，虽然片面，但是“赢利”确实是商业模式的重要元素，甚至是核心元素。要么是当下赚钱，要么是未来能赚钱。反正，无论如何都要在你的业务系统中嵌套进入赚钱的机制，否则你的商业模式就是没有“钱途”的模式，这也是很多互联网创业公司前期大量“圈粉”，后期找不到“变现”途径而纷纷关门大吉的原因。
“有地图者不迷路，有模式者不盲目！”掌握了商业模式的显性知识和隐性知识，综合运用商业模式的“冰山原理”，宏观上理论嵌套，微观上寻找差异，才能成为一个真正的“商模高手”。
分割线不代表结束，这是缘分的开始，也是另一个故事的开始。
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