深度汇谈，《第五项修炼》No.2-4

本篇的内容来自第11章《团队学习》。作者在开篇讲述一个团队需要”协同校正“，即一个团队在方向上一致，大家的精力和能力得到融合与协同，减少损耗。

团队学习，是协同效正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。
团队学习修炼，包括深度汇谈和商讨的( discussion)实践艺术，这是团队交流的两种独特的方法。在深度汇谈中，对复杂和微妙的问题，要有自由的、创造性的探讨，要悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度“聆听”。相比之下，在商讨中，不同的观点都摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳观点，支撑眼下必须作出的决策。深度汇谈和商讨可以互补，但大多数团队无法区分它们，无法在两者之间进行有意识的转换。

今天的拆页解释深度汇谈。

拆页四

来自第11章《团队学习》P238

深度汇谈有三个必要的基本条件：
(1)所有参与者都必须“悬挂”自己的假设，就好比把假设悬挂在我们面前。
(2)所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。
(3)必须有一位“辅导员”( facilitator，)来为深度汇谈“护持场境”( holds the context)。
这些基本条件能够减少沟通交流的阻力，帮助“意义的自由流动”(flow of meaning)贯通对话小组。电路中的电阻会让电流产生热量(耗散的能量)，类似地，一组人群通常的操作运行也耗散能量。在深度汇谈中，有一种“冷能量，就像超导一样”。“热点话题”通常难以驾驭，会引起情绪化的争执和躁动的局面，但经过深度汇谈，就变成了可探讨的议题，甚至变成通往深层智慧的途径。

悬挂假设( suspending assumptions)。把自己的假设“悬挂”起来，就是“托住”假设，“就像‘挂在你面前’，对质疑和观察评论保持开放和欢迎姿态”。这不是说放弃和压制自己的假设，不去表达它。不是说持有自己的意见就是“坏事”，也不是说我们应该取缔主观性( ( subjectivism)。相反，这里的要求就是意识到自己的假设，并把它拿出来接受检查。如果我们总想为自己的观点辩护，就做不到这一点。如果我们意识不到自己的假设，或者意识
不到自己的观点只是基于自己的假设而非无可辩驳的事实，那就同样做不到这一点。

相互看成同事。只有当一组人能将彼此相互看成平等的同事，共同携手探索深层智慧，澄清思想，才会有深度汇谈。相互看成同事为什么重要呢?因为思想是参与性的。在思考中有意识地把对方看成同事，就会以帮助同事的方式来交流沟通。这听上去可能很简单，但会产生重大深远的影响。
同事关系，并不是说你需要同意和分享一样的观点。相互看成同事的真正作用，其实在观点不一致时才能显现出来。如果大家观点都一致，做同事就很容易了。而当观点很不一致时，做同事就难了，但这么做所获得的回报也就大了。选择把对手看成“有不同观点的同事”，能获得的利益是最大的。
波姆曾经怀疑，在组织机构中实践深度汇谈不一定可能，原因就是建立同事关系的条件：“等级体系是与深度汇谈对立的，而在组织机构中是很难摆脱等级结构的。”他质疑说：“那些身处权位的人真能与下属“坦诚相待吗?”对组织团队而言，这种质疑有几个方面的含义。第一，每个参与者必须真心想要获得深度汇谈的利益，并把它看得比保持自己的地位和特权更重要。假如有谁已经习惯于因为自己地位最高，所以要让自己的观点获胜，那他在深度汇谈中必须放弃这种特权。假如有谁已经习惯于因为自己地位最低，所以要隐藏自己的观点，那他也必须放弃这种隐蔽观点的安全感。必须消除恐惧，避免武断指责。深度汇谈是很有趣的，它就要求你愿意摆弄推敲和测试新想法。而一旦大家过于计较“谁说了什么”，或者“可不要说蠢话，”那就不好玩了。

为深度汇谈“护持场境”的辅导员。没有熟练的辅导员，我们的思想习惯就会不断地把我们从深度汇谈模式拉到商讨模式上。这种情况在团队进行深度汇谈修炼的初始阶段尤其容易发生。我们会认为“我们的思想所表现的就是实实在在的现实，而不是其再现和代表；我们确信自己的观点，并且要让它获胜；我们对公开悬挂自己的假设感到很担忧；我们甚至不能肯定，悬挂“所有假设’是否会产生心理安全问题”------“不管怎样，有一些假设我必须要坚持，否则就会失去我的身份感和归宿感，不是吗?
与好的“过程顾问”( process facilitator)一样，深度汇谈过程的辅导员有一些基本的责任，包括帮助大家对过程和结果都始终保持拥有者的态度，即大家对过程中所发生的一切负责任。假如有人开始心怀不满情绪，觉得“某某人”不让我们探讨那件事，那就构成了未悬挂的假设。辅导员还必须继续推进深度汇谈。假如有人开始把对话拉向商讨模式，而商讨实际并不是当下的要求，这就必须辨别清楚，公开指出来，质问对话小组是否还具备继续深度汇谈的条件。辅导员总要非常小心地行事，一方面在对话过程中要提供知识和帮助，另一方面又不能有“专家”或“医生”的心态，因为那样就会把大家的注意力从团队成员自己身上转移开，从而忽视大家的想法和责任。
然而，在深度汇谈中，辅导员要做的还不止这些。他对深度汇谈的理解，会让他仅仅通过参与就能影响对话的进程。比如，有人作了评论时，辅导员可能会说：“但是，反面的情形也可能成立。除了对对话条件的类似的提醒，辅导员的参与本身就是对深度汇谈的展示。深度汇谈的艺术在于经历意义的流动，在于看到当下需要说出的那一件事。基督教教友派贵格会( Quakers)鼓励其成员，不要简单地说出脑袋里闪出的任何念头，而要只说出自己感到有冲动的想法[说话的冲动和需要，会使自己感到“贵格( quake)，即震动和颤抖]。类似的，辅导员也只说出当下需要说的，不多，不少。这样就会使大家加深对深度汇谈的理解，而且比任何抽象的解释都管用得多。
随着团队对于深度汇谈经验和技能的积累，辅导员的角色就不那么重要了，他可能逐渐变为一个普通的参与者。一旦团队成员开发了自己的技能和理解力，深度汇谈就会从一个“无首”团队中自动呈现出来。在一直实践着深度汇谈修炼的社会文化里，深度汇谈通常是没有指定辅导员的。例如，美洲印第安人部落，曾在很高的水平上实践了深度汇谈，却没有正式的辅导员。萨满( Shamans)和其他智者起到了一定的特殊作用，但团队小组自己就能进入深度汇谈。

「I，重述知识」
梳理深度汇谈三个原则的核心要点。
1）悬挂假设：把假设亮出来，大家一起检查团队是不是有这个假设。假设可以引发更多的深度探讨。
2）相互看成同事：汇谈中我们是同事，我们交流观点时没有上下级、没有权威与小白之说，汇谈中我们可以有安全感，也会平等的关系造就探讨有更重大深远的影响。
3）维护场域的辅导员：在修炼深度汇谈初期，特别需要辅导员。辅导员可以帮助团队成员亮出自己的假设，并不会有安全感问题。辅导员要做以下事情
--让大家意识到自己要对汇谈过程中发生的一切负责
--提供知识和帮助
--不要成为专家，而是引导大家关注自己和其他团队成员
--辅导员不能说得太多，只需要说出当下需要的内容

「A1，激活经验」
一次3人以上参与的成功讨论，在这个讨论中，你可以找到深度汇谈的影子。请写出这个讨论并进一步识别出这三个原则，以及他们对当时汇谈的帮助。

那是2017年10月，我们开始在在行（当时的分答）上做提问力的课程。在行认可了我们关于这个课程的初步想法，然后要求我们提交课程大纲。
我（作为上课的老师、教研主任）和懿琳（我们的营销总监）一起构建课程大纲。沟通两次后，发现我的知识体系并不能支撑完成这个大纲，而懿琳在这个领域上没有深度涉足。我们找到了丘舵（一位在一块听听平台上专门拆解提问书籍的老师）。
为期7天、每天早上6点的研讨课程大纲过程中，我们迭代了5版大纲。懿琳是维护场域的辅导员，我和丘舵是深度汇谈者。
在这个过程中，懿琳说得最多的是：
1）我们的学员对象是小白，是期待用提问解决问题的小白（假设），这个内容是否适合他们。
2）这个意思可以，我们转换成小白们能听懂且一听就明白的是什么？
3）这个内容，你们的假设是什么？（这句话不断的逼迫我们思考大纲的可行性，内容的可行性，这是辅导者角色的充分体现）

在这7天的讨论中，对我最有挑战的是悬挂假设----亮出自己的想法。记得最初我的思维聚焦在解决问题，而懿琳提出一种假设：”提问运用在自己与自己、与他人的关系、问题解决等方面”，我当时的第一反应提问就是聚焦在问题解决上，而我们就此反复澄清彼此的想法，验证这种假设存在的可能性，我们的课程目标究竟是什么，最后提炼出，提问与人际关系、提问与自我成长、提问与难题解决三个大的模块。

另一件记忆深刻的事，是与丘舵、懿琳互相看成同事。
我们每天早上1个小时的讨论，每个人都能就着自己的观点充分阐述自己的想法，每个人都能从一个话题生发出新的话题，然后又由着这话题串到其他的内容上，思路不被打断，心流不断延续，不断催化出各种新的想法。看看下面两版大纲的区别，就能大概看到我们的讨论有多深入O(∩_∩)O~

第一版大纲 第二版大纲