【快思慢想】结合H公司案例谈推荐转介模式在人员管理中的应用

网络化的人才流动

本文从教育、学术和治疗界常用的推荐转介模式受到启发，探讨在管理界的应用。这样，推荐转介模式在成长性、治疗性以外，我们可以发展出管理性的应用。

一、推荐转介模式的启发

第一次被“推荐”是读硕二时，从美国来访学一年的社会学教授唐纳德（Donald）临走时，给我们研究生班每位同学都认真写了封推荐信，虽然我后来并没有去学术深造，而是开始工作，这份推荐信没有用上，但心里非常感激老师个性化、针对性的赞赏和推荐，这跟我们在“人事档案”中获得的一般政治性“评语”当然是不一样的感受。

前段学习“心理咨询伦理”，经常会看到“转介”：“在咨询时，咨询师如发现自己与求助者有明显不相适宜之处，或发现自己确实不善处理时，就应以高度的责任感和良好的职业道德，尽快将求助者转介给其他更加合适的咨询师，或及时中止咨询，推荐其去寻找更有效的帮助。”当然，转介还可能发生在咨询师或来访者有地域、时间、事件等客观条件变动、咨访关系难以为继的情况下。

这里，我们看到了成长性和治疗性的两种推荐或者转介，这类模式在教育、学术和医疗等领域是非常常见的。符合职业伦理的推荐转介的共同点有：
一是以被推荐人为中心——围绕被推荐人的成长或者治疗需求，本着对被推荐人负责的态度所做的建议性决策，最终由被推荐人自行决定采用。
二是个性化与专业化兼具——推荐人对被推荐人以及推荐人（或机构）自身或者其他客观条件的局限有了解，能提出中肯的评价和专业性意见。

二、管理性推荐转介模式探讨

结合个人二十多年的职场经历，我想到，如果推荐转介模式应用到组织内的人员管理中，会碰到什么问题，应该怎样操作，会有什么效果。我相信“推荐”在很多组织的非正式交流或者正式的局部管理中已经有了采用，比如员工与领导、领导与领导之间就某员工的工作调动互相“沟通”和“打招呼”，某些岗位需要有一定资格的专家或领导的正式推荐，等等。但是，我们很少看到这类模式作为一种更广泛、更公开、更开放的机制在人力资源管理中进行应用。下面结合H公司的HR管理谈谈这类模式在组织中应用的可能性。