赢

赢

不管你处在什么样的业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有一点很重要，那就是保持快乐。

生活中的每一天总会有新的问题，这正是激励我们前进的动力。

基础的部分

使命与价值观

 使命就是目标吧！就是你要达到怎样的结果，要怎样才能获得成功与价值；有效的使命就是在可能得目标和不可能的目标之间寻求一种平衡；确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业的使命不可能，也不应该授权给其他任何人。仅仅可以聆听意见!

 价值观就是人的行动，是具体的，本质的，可以明确描述的，它不能给大家太多的想象空间，它就像法律、军事命令一样，大家必须运用执行它。它是才能完成“使命”的办法，实现盈利的手段。

坦诚精神

  缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献自己的才华。这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那些恶意的欺骗，而是指太多的人、在太多的时候不能真诚的表达自己的想法。他们不愿意直截了当的同你交流，或者无所顾忌的发表意见，以激起真正的讨论。坦诚有几大作用:①坦诚将把更多的人吸引到对话中，获得更多的想法、意见。②坦诚可以推动速度的加快，减少各种繁文缛节，圈圈绕绕。③坦诚可以节约成本，而且是很多的成本。

考评

 如果说要在奉行的价值观里找到一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评——区别考评制度

 区别考评制度的实质既为资源的配置:有投资资金，资源的配置；员工报酬、奖金、福利的配置。公司有限的资金与精力必须投放到回报最丰厚的地方，同时减少不必要的损失。

 区别考评制度有一半是对业务的管理，一半是对人的管理。前者而言，既企业管理者要考评公司业务是否达到既定目标，是否和公司的使命和价值观协调，如果是那就应该加大投资，重点发展。若否，那就得考虑改变，出卖甚至关闭；而对人的管理GE实行的“20～70～10”制度，对业务能力强，对公司贡献大的20%就应该褒奖，给以奖金、期券、股票、培训。对于差的10%就得走人，很严格也许残忍，但这才真正强力有效。而对于中间的70的管理才更是重点，注重策略，提拔培训人才，让更多的人积极努力提高自己，提高能力与贡献。

 这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人!在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常做得更好。但是，在区别考评的时候，所有人都是靠业绩说话，人人平等。

发言权与尊严

人们需要发言权和尊重，而企业也会从中受益；GE的一个中年仪表生产员工说“我在公司的25年，公司一直在为我的双手支付报酬，其实他们可以用上我的大脑，而且这不需要花费一分钱”。

公司如何才能赢

领导力

在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者之后，成功都同别人的成长有关。领导者应该做:

1.坚持不懈的提升自己的团队，把同员工的每一次见面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

2.让员工不但要怀揣梦想，而且还要拥抱他，实践他。

3.深入员工之间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。

4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

6.以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推动业务，要保证自己提出的问题能带来员工的真实行动。

7.勇于承担风险，勤奋学习，成为表率。

8.学会庆祝。

招聘

招聘一个人看的标准:

  首先，得有三道考验:①正直（刚正、坦率，真实不虚伪）；②智慧（求知欲）；③成熟（成熟的人通常有一种幽默感，特别是对自己!）

  其次，“4E和1P”计划:活力（Energy）（充满活力的人热爱生活）、激励别人的能力（Energize）、决断力（Ende）（对麻烦的是非问题做出决定的勇气）、执行力（Execute）（落实工作任务的能力）、激情（Passion）（对工作的衷心的、强烈的、真实的兴奋感）

  第三，对于高层招聘还得有以下特征:①真诚（有关自信和信念的品质）；②对变化来临的敏感性；③爱才；④坚韧的弹性

  如果要问面试者唯一一个问题:你上次离职的原因

人员管理

1.把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者即使牧师，又是父母。

2.采用一套严格的、非官僚的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。

3.创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。

4.积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

5.与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。

6.尽可能设计扁平化的组织结构，清晰的展示出各种关系和责任。

解雇别人

1.因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——偷窃、说谎、欺骗以及其他违背道德或法律的情况

2.由于经济低迷而发生的裁员

3.由于业绩不佳遭到解雇

避免三种错误:行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久；不要制造太大的意外、将羞辱感降到最低

变革

人们喜爱熟悉感和程式，养成了依赖性；在每次变革时，都要制定清晰的目标、建立支持自己改革的团队、清除反抗者、抓住每一个机会，包括那些源至其他人不幸的机会

危机管理

危机处理中的五种假设:

1.假设问题要比表现出来的更糟糕

2.假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情

3.假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来

4.假设在危机处理的过程中，有关的人和事会产生变化

5.假设你的组织将从危机中走出来，而且会因为经历考验而变得很强大

危机预防的三种方法:

1.严格控制——针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序

2.采用良好的内部管理流程，比如严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评、全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解

3.正直的企业文化——诚实、透明、公平，以及严守准则和规章

战略

战略就是你选准一个努力的方向，然后不顾一切的实现它。战略也就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

制定战略的三个步骤:

1.为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持久竞争优势的办法

2.其次，把合适的人放在合适的位置，以落实这个大计划

3.最后，不断探索能实现你计划的最佳实践路径

如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变

大众化是糟糕的、人才决定一切（当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面）

找对人:正确的执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在的行业在商品类型集里的位置

最佳实践经验及其他（模仿、学习、创新改进）（各公司及其员工——除了直接竞争的竞争对手外是很愿意相互分享成功经验的）

五张幻灯片检测战略可行性的办法:

1.今天的竞技场是什么样的

2.最近的竞争形式如何

3.你的近况如何

4.有哪些潜伏的变量

5.你有什么胜算

总之，战略就是找准正确的方向，把合适的人放在合适的位置上，然后疯狂的工作，比别人做得更好，继而每天去寻找和改进最好的实践经验

预算——不要让预算制度程序缺乏效率

 在许多公司，制定预算程序成了最缺乏效率的环节，吞噬人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，滋生了组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈或者满足平庸；正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。

 常有的两种错误做法:

①谈判式解决（业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包）

②每个人都面带笑容——虚伪的笑容（有一种温水煮青蛙的感觉，业务部门花了太多的精力去计划去做PPT，而总部却往往早已有了自己的投资方向与计划，最后一个文件或通知业务部门投入资金与预计目标，让大家失去了激情，不是为卓越为进步而工作，仅仅为工作而工作）

一种预算体制:它能让业务部门与总部建立共同的目标；不是聚焦于组织内部的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界；它关注两个问题

①如何超越去年的成绩

②竞争对手在做什么，如何超越他们？

 这种机制对人与部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实战略机会和困难的因素考虑进来。

 这时，“预算”已经不再是提交目标和超额完成的游戏，而是聚集勇气和激情，为所有可能做到的事情去尽力。

有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径

 在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。

 开创新业务时的三个基本原则:

①首先做大笔投入，把最好的、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上（很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人）

②夸大宣传新项目的潜力和重要性

③给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来；要在支持、监督与束缚之间寻找合适的平衡。

 企业的成长是伟大的，商业界中的成长并不总是必须从“车库创业”开始。（确实的，如果有条件生下来就在别人前面那为何非得回起跑线呢，相信在绝大多数情况下起步条件好的人，业务，组织总会做得更好更大更优秀；很尴尬的是属于起步条件差的一边，唯有知识，行动，学习和汗水可以为梦想搏击）

企业并购

 一场企业合并给人的感觉可能像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间变得虚无缥缈了！（这是一个职员的视角）

 合并能带来产业聚集或收入协调效应，它能给你一个更为快捷的使利润增长的方法，它可以迅速扩大企业的经营地域和技术领域，带来新的产品和顾客。

 警惕交易狂热，七个会扼杀或减缓并购，消耗企业价值的陷阱:

①相信真的存在“平等合并”

②过分关注经营战略上的匹配而忽视企业文化的融合

③收购方让步太多，反为“人质”

④整合行动太保守、迟缓

⑤征服者综合征（没有意识到，收购的目标之一是寻求人才）

⑥付出了根本不可回收的代价

⑦被收购方上下人员体会到痛苦并反抗

六西格玛（6σ）

  六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导；六西格玛所采用的方法就是减少浪费和低效率，完善公司的产品和内部流程设计，让顾客得到他们想要的东西，并且在他们需要和你承诺的时候得到。（要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望）

 六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。他主要有两项应用:

①用来改善日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为；所需要的培训教育水平很有限的。

②它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展；要求有更高深的培训和统计分析。

 总言之，六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才最有意义。

赢，赢在事业，赢在生活，赢在生命的价值；赢不是对别人，而是赢得了以前的自己，赢得目标中的自己。于己而言，没有背景，没有财富，没有突出才能和学位。可以做的就是不间断的学习，不间断的努力，生活积极乐观，努力提高自己的层次!如同阳光一样，能照亮大地，温暖他人。

赢