7个提问方法,助你得到有用的答案

职场中，你是否曾遇过这样的同事，上班很认真又经常加班，工作态度好，但工作绩效就是不怎么样，甚至还常听到其他部门在抱怨他不会做事？

刚听到的时候，你一定会感到疑惑，但又不知问题出在哪里。

做事做不好的人通常不是在专业领域上出问题，而是沟通能力不足。

而想要做到精准沟通，就必须掌握提问与回答的技巧。这里小慧给大家提供了7个问题类型，只要持续执行练习很快就能变成沟通高手啦。

1.四个问题厘清重要性

问题需考虑严重，紧急、长远，不重要不急的无关问题。

举例来说，有一天采购问物控（物料管控）：原物料要不要由小包装改为大包装？从严重性来看，可以看这种原料的单价高不高，如果不高，预算冲击就小，严重性就不大；

从紧急程度来看，最小包装对供给有没有影响？像变大后，供给会不会快一点。如果不会，那也不紧急；

从长远的角度来看，原物料变多，最有可能就是用不完，那这确实会影响到资源没有妥善运用长远来导致成本增加，属于长远性问题。

但总体来说，这个问题根本对物料管控的工作没有影响，所以就没有必要性。但如果把相同问题，问生产一线的直接员工，因为换一次原料就能用很久，减少人工换料的时间，所以就可能有其必要性。而同样的问题问大BOSS一定是没有必要咯，因为老板关注的是成本。

所以提问要根据自己的职能定位好就好了。

2.本质性

议题（会议主题）本身的根本问题，例如关系到质量、交期等等的问题。

在提出问题之前，先思考问问题后对方可能会回答什么？能不能解决根本问题？目标／目的是什么？

例如，采购提议原物料包装由小变大，这个措施会改善什么？目的何在？有什么实质的效益与额外成本？

如果不将对象、改善后的结果、带来的实际效益想清楚，问完问题，多半只会得到一个没用、没什么效益的答案，甚至对没有影响的相关工作人员而言，这可能会变成额外的工作。

3.假设前提/主观臆测/自以为

验证所获得的信息有无前提假设，如果有，又是怎样的前提假设。

前提假设出现的另一种形式是：我以为。

可以这样问，我有自以为的想法吗？这件事是我单方面自以为确认的？

还是双方都一致明确确认的？

例如，业务接单时询问供应商员：如果接单5000个成品，什么时候可以出货？」

供应商员确认后回复：两个月后可以交。

这句话就有隐藏一个没有说出口的前提，大家知道是什么吗？

就是“从今天开始备料”

此时，如果业务人员没有跟供应商确认：好，那麻烦你今天下单。供应商当然不会订货，他以为你只是---询问！

如果业务还跑去跟客户说：两个月就可以拿到。客户就会信以为真，并等待两个月。当然，这样的沟通方式，两个月后客户一定什么都拿不到。

4.真实性

验证所获得的信息的真实性与正确性。在处理议题时，成功人士会首先确认数据的正确性或者数据源。

比如说，CEO需要依赖各部门给予的营运数据来做决策，营销或采购也需要依赖研究来做出需求预测（比如平常所应的ERP系统）。但如果数据本身有误哪怕一点偏差，那后续的讨论当然就完全没有意义。

5.结果/后果

在了解问题的背景、相关数据与整体状况后，第一件事是：问结果，也就是问题所产生的影响，影响牵涉到公司利益，要特别注意喔。

影响需包含影响程度的大小以及影响时间的多寡两个组成部分，两者都必须包含在回复问题中。如果对方没有回答，我们要持续追问下去。

举例来说，一个零件快要没有料了，采购经理一定要针对当时的状况厘清「什么时候开始缺的？剩下的料还能用多久？生产线需不需要停工等待原材料送来？如果生产线一定要停，那要停多久？停产的时间内会影响多少产能，对营业额有多少影响？对客户的交期影响大不大？

6.原因

问出结果后，要再厘清原因，此时可以针对不同情境，运用差异分析、5W1H、6标准偏差质量手法等方式问出原因在哪里，最简单运用便是不断问：为什么-what。

例如，交期延误了，可以一个针对质量、产能、原物料缺料、运输询问，看是哪个地方出问题？如果供货商回答是运输问题，还要持续追问：具体哪个阶段出了问题？不断追问为什么，直到找到根本原因，彻底解决。

7.行动/计划/方案

找到根本原因后，才能制定行动方案，包含短期方案（应急措施）与长期方案（防堵措施）。

短期方案主要是控制风险防止不良结果的发生，例如库存缺料会导致明天生产线要停两个小时等待原料，短期方案可能就是跟附近厂商借料，先撑过这两个小时。

长期方案，就需要运用5W1H与质量管理等方式，针对问题的原因逐一厘清、定位问题，杜绝以后再次发生的可能。

比如，库存缺料为什么没有预警？是仓库没有设置好安全库存的警戒线吗？