烧钱的外卖怎么就帮美团盈利了？

早在2015年，王兴就把战略目标设定为“打造一家千亿美元市值的公司”，那时转战美国的阿里市值在1700亿美元左右，这个目标恰当诠释了5岁美团的雄心，但生活服务领域的战场太多，战斗又很激烈，外界质疑颇多。

过去几年，美团在争议中扩张，在6个主要战略方向上铺开了大约20个子产品线，基本做到了不牺牲用户粘性的场景拓展，其中到家和到店是核心，餐饮外卖收入的占比一直在50%以上，成为美团大盘稳定前进的主要推手。

最新的Q2财报显示当季营收227亿元，同比增长50.6%，盈利8.76亿元，活跃商家数和交易用户数分别达到590万和4.2亿，单用户平均交易笔数达到25.5笔；其中餐饮外卖业务的收入930亿元，同比增长36.5%，交易笔数21亿笔，同比增长34.6%；到店和酒旅收入从去年同期的37亿元增长到52亿元；新业务和其他收入为46亿元，得益于运营效率提升和单车亏损收窄，增长高达85.1%。

去年，美团调整后的数据仍然是亏损的，主要是营销成本、研发开支增加，而毛利一直是增长的，今年Q2经调整的净利润达到15亿元，首次实现了整体盈利。

可以说，是外卖的出色表现治愈了美团的利润恐惧症。

王兴较早意识到了互联网下半场的问题，很注意通过在BC两端嵌入更多适配场景维系增长红利，但在价值判断上又奉行实用主义，这被王慧文归纳为三条：简单，砸多少钱就出多少效益；想象空间，新业务的高成长；时机，正确的时间做正确的事。

美团的核心就是解决了三件事。

首先是均衡。

2017年美团新业务版块的收入占比只有6.3%，去年达到18.1%，今年Q2上升到20.3%，美团此前更关注C端，之后在2B上花了很大力气，快驴、小象的诞生以及RMS（餐饮管理系统），都是激活B端的举措。

其次是主营业务的稳健增长。

最大压力来自新阿里的本地生活服务务，之前阿里把元老王磊从健康业务上抽回来负责饿了么，与范驰的口碑一起组成1.2万人的阿里本地生活服务阵营，花3个月梳理架构，然后放风说要用30亿补贴拿回50%的份额。

去年甚至还开了一个夏季攻势的誓师大会，但Q3双方交出的成绩单差别很大，饿了么收入50.21亿，活跃用户1.67亿，商家350万；美团分别是111.7亿，3.82亿和550万，三个指标均有翻倍的优势。

饿了么不能在至关重要的餐饮外卖场景形成牵制，就无法对美团今年转盈施压，至于春节后订单的报复性增长对只是系统性因素。

在外卖整体渗透率足够高的情况下，美团还能提高单量和用户消费频率，王兴在7月晒出外卖日订单破3000万的数据让人印象深刻。

第三，拿出平抑成本的产品组合。

口碑一直在做人、货、场的数字化，但落地就是红包+流量通路的惯用手段，对抗大众点评的独占商家显得成本较高。

饿了么希望通过口碑的数据形成POS解决方案，然后在B端帮助商家改善调度系统，试图在这个关键KPI上牵制美国外卖。

简而言之，阿里生活服务的战略就是放弃中间，只顾两头，顶层有星选，可以反向推动星巴克去做产品定制，底层则要深入社区，承接品牌餐厅不屑的低价订单，这个战略是否会恶化营收尚不可知，但比起美团的Food+Platform就不够专注。

槽点和痛点没变，变的是解法。

生活服务平台最难解决的就是槽点和痛点的平衡，槽点可以理解为用户体验，给大家带来了什么价值，为什么要用；痛点是需求，业务解决了什么问题，如何赚钱。

过去，外卖之于美团的核心价值除了创造GTV，也能为超级平台提供流量和用户入口，间接降低新业务的冷启动成本。

对彼时的美团来说，外卖冲量虽然对抑制竞品有价值，但在内部份额上让利给其他新业务也是有价值的，美团的体量亦有足够的容错力。

但是在渗透率达到一定程度后，驱动业务的基本逻辑就变了。

1、美团平台作为生活服务超级入口做体验的能力压倒了竞品，虽然生活服务很难标准化，但在体验一致性上有突破口。

换句话说，美团给用户注入场景的能力显著增强，评价和体验主导生活服务，不但控制了获客成本，在总生命周期中触达用户的频率也提高了。

2、美团一度牺牲了变现率和毛利率应对竞争，加强技术和运力的优化，当今年市场需求重新旺盛时，就比较容易在财务上获得回报。

去年前3个季度，美团的变现率一直增长，Q4小幅收缩，今年重拾升势，反映出阿里的外部威胁减弱，也可以理解为餐饮商家创造利润的能力提高了。

3、内部分工调更明确了。过去美团只关注有交易价值的业务，现在明确了某些非标业务的定位，有些只做信息平台，不再强行输出交易，这对提升平台的整体价值有好处。

如今的美团正在增量和存量运营方面都有新招。

在增量方面，美团2017年起加速了低线城市的市场开发，里昂证券此前调查了50个城市的680名消费者和23个城市的81家餐馆，显示三至五线城市餐馆的外卖依赖度更高，82%的餐馆认为美团的覆盖更广，运力更强。

由于团购时代的积累，美团在三四五线城市有丰富地推经验和资源储备，在外卖时代可以拿来主义，比如原来的“蜂窝模式”，先按行政区进行板块管理，然后在区块中分组，小组再按商圈分割成蜂窝，以完成需求、供给和运力的精细匹配。

在美团看来，Food+Platform模式的增量瓶颈并不明显，目前用户规模只有智能手机用户规模的一半，这就是努力的方向。

在存量方面，美团的策略也不同。

外卖的平台忠诚度远比想象的要高，艾瑞的调研显示，85%的用户只会选择1个APP订餐，这意味着美团除了导入更多场景增加触达频率，改善效率也能巩固消费惯性。

所以美团一边给商家开发在线营销工具，提升自运营的能力，一边优化配送效率，给骑手添加更多的智能化设备，如智能耳机，小区守卫、最强大脑等等，核心是让骑手在一次骑行中响应更多订单。

美团新业务的支柱“出行”板块在转用聚合模式后，亏损也有大幅收缩，到明年营收状况或许就有根本性改善。

补贴烧钱和伪需求泛滥曾被认为是生活服务的原罪，美团十年探索，或许真的找到了关键密码。