《精益创业》读书笔记②：新创企业如何驾驭企业的发展？
五、飞跃
“信念飞跃”式问题：客户发现了其产品价值（价值创造假设）和产品增长速度惊人（增长假设）
战略基于假设：商业计划都是从一系列假设开始，在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景
在任何创业条件下，都要忠于企业的总体愿景，并严格执行
多数信念飞跃是用类推法以一种争议的形式出现（以前使用的X技术，因为有Y特性，所以赢得了Z市场；现在我们新的X2技术，也有Y特性，所以也能赢得Z2市场）但这个是用来说服投资人、员工或者合伙人的
类比-反证法：用来制定策略
成功&失败案例：差别在于成功者有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利
追求价“价值”而不是“利润"，否则就像庞氏骗局一样
现地现物：注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上；除非亲自观察，否则你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分，想当然和靠别人的汇报是不能被接受的
走出办公大楼
设计和顾客典型：要能够用可持续的方式服务此类顾客，否则所谓的顾客形象就是暂时的
分析瘫痪症：跟着感觉走的创业派很容易走在正确的道路上
六、测试
一个最小化可行产品（MVP）有助于创业者尽早开启学习认知的历程，用最快的方式、最少的精力完成”开发-测量-认知“的反馈循环
MVP的目的是开启学习认知的流程，以验证基本的商业假设为目标
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费
冒烟测试：源自硬件行业。对一个硬件或硬件组件进行更改或修复后，直接给设备加电。如果没有冒烟，则该组件就通过了测试。在软件中，指的是在将代码更改嵌入到产品的源树中之前对这些更改进行验证的过程。在检查了代码后，冒烟测试是确定和修复软件缺陷的最经济有效的方法。冒烟测试设计用于确认代码中的更改会按预期运行，且不会破坏整个版本的稳定性。
贵宾式最小化可行产品：开始利用一对一的贵宾服务模式，观察顾客真正关注、需要的地方
及时转型
顾客不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求
原则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力
无论最小化可行产品的测试结果如何，都不要放弃希望
创新核算：用有条理、系统的方法，来确定新创企业是否取得了进展、有没有真正获得经证实的认知
七、衡量
新创企业的工作：严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相；设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近一点
创新核算：公司的增长率主要取决于三个因素，单一客户获利率、获得新客户的成本、现有顾客的重复购买率
第一步：使用MVP确定企业目前所处阶段的真实数据
第二步：新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态
第三步：转型还是坚持？
确定基准线：可量化的指标
调整引擎：每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标
同期群分析：不看总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现，每一组称为一个同期群
优化VS认知：公司可能正在执行一项没有意义的计划，而且按部就班地这样做着！
小心虚荣指标：总注册数、总付费顾客数等等，这些无法直观展现出每个新顾客群产生的收益有没有提高
可执行指标：根据敏捷开发的标准做法，按一系列的“冲刺阶段”展开的，每个阶段为30天的迭代周期，每个周期写一系列的“用户故事”，对本月要做的工作按轻重缓急排序，从顾客的观点描述产品功能特性，而不是用技术术语描述新功能的规格明细。
同期群和对比测试：一是需要从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试
看板：产品列表、正在开发、完成、已验证 4个阶段 在这个系统中工作的团队不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生成效率
懒惰注册：网上服务中最好的设计实践之一，不必为获得服务先注册，而是马上可以使用相关服务；只有当顾客体验了该服务的好处时，才会被要求注册
三个“可”的价值
1、可执行：必须清楚地显示因果关系，不要随便用总指标来计算（大多数成员或部门都觉得自己部门才能不断把事情做得更好，其他部门把自家的劳动给毁了）
2、可使用：不要数据滥用，把报告做的尽量简单、让每个人都理解（比如用户点击不一定能理解，但用户访问网站可以被理解）
3、可审查：生成报告的机制不要太复杂，尽可能地直接从总数据中得出报告而不是中介，“人也是衡量指标”，需要亲自测试用户数据、和现实顾客交流
以上内容为《精益创业》（作者：[美]埃里克·莱斯）的第5-7章读书笔记及部分摘要，本人加入一定量自己的理解；因水平有限，欢迎大家交流指正，谢谢~
