《刘澜领导力30讲》
01. 总纲
- 我来：面对一个集体难题，你挺身而出承担责任，说“我来”。你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。
- 我不知道：面对一个挑战性难题，即使你已经有了答案，你也说“我不知道”，动员他人自己去发现答案。
- 你觉得呢？当下属向你请示时，你问：“你觉得呢”？这个问题启发思想，激发情感，建立关系，推进行动。
- 我讲个故事，讲故事比讲道理更能动员群众。领导者要讲四种领导力故事：我是谁，我们向何处去，我们为什么要变革。
- 我教你，领导者需要在五个层次上当老师，因此这句口诀有5种具体说法：“照我说的做”“我说给你听”“我做给你看”“你说怎么做”“你为什么做”。
- 失败来？恭喜你！应用这句口诀，重新定义失败。失败不是坏事，而是善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会。
- 我要改变什么？领导者需要（引导他人）在三个层次上反思。问自己（和他人）：你要改变行动吗？你要改变目标吗？你要改变心智模式吗？
- 为什么？领导者要问三种“为什么”：找原因（决策思考），找目标（系统思考），发现组织很隐喻（隐喻思考），以及“为什么不”（整合思考）。
- 我是谁？问自己（和他人）四个问题，动态地人士自己：你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？
- 我该是谁？界定三个两难抉择：你该是听从自己，还是听从他人？你该是追求结果，还是坚持原则？你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？
02. 用口诀修炼领导力
- 领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任，解决问题、承担问题、承担失败（责任到此为止）的责任，是行动。
- 言为心声，我们可以通过听人说话来判断一个人的领导力。
- 一把手和高管容易得CEO病，领导不了解情况市场情况、员工情况、员工对他的真实看法。
- 口诀的作用，在关键时刻提醒我们该采取相应的行动。
- 领导力十律：承担责任、解决难题、密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己和成为自己。
03. 领导力的推力与拉力
“营销的目的就是让销售变得多余”。销售产品一种方式是推给顾客，另一种是吸引顾客。当你拉的工作做得好的话，你推的工作就不需要了。
“照顾好你领导的那些人，比他们自己照顾自己还要照顾得更好，你把他们的需求放在你自己的需求之前。”权力就是让别人听你的，如果一个人能让别人听他的，这个人就有权力。
推力（职位）：报酬权力、强制权力、合法权力；
拉力（个人）：专家权力、参照权力（软实力）、说服力：信息权力，说服别人（改变观念）是其它权力更高的一个境界，别人听你的，但是他都没有感觉到是在听你的，他感觉是在听自己的，这是非常重要的一种权力。
04. 魅力不是前提，而是结果
领导力的本质是业绩。
- 魅力不是发挥领导力的前提条件
- 魅力是领导力的结果，你如果发挥了领导力，你会变得更有魅力。而且是两个方面的结果，既有领导者的实质改变，也有追随者的心理作用。
- 魅力可能成为你的负担（被放大、神话了），少了建议、批评、产生不会犯错的幻觉、因为依赖领导者，组织没有培养胜任的继任者。
05. 领导力第一句口诀“我来”
面对一个集体难题，你挺身而出承担责任，说“我来”。你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。
大多数人都想当领导，只有少数人想发挥领导力。打给你领导意味着更高的地位，更大的权力，更多的金钱，这是大多数人都想要的。而发挥领导力，意味着挺身而出，承担责任，解决大家面对的一个集体难题，这只有少数人才有兴趣。
我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导。
- 追随者是随大流，人越多越安全，有利于在原始环境中的生存；
- 追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可能带来的危险代价。
旁观者效应（责任扩散），在组织当中，同样也有责任扩散效应，一个集体难题涉及的人越多，每个人感受到的责任就越小，挺身而出的可能性就越小。
“南多”的领导力：
- 有想法（有方向、有志向）
- 有信心（有信念）
- 有行动（说服和促成共识、组织大家做准备工作）
- 做表率（亲自上阵）
面对一个集体难题，带着一群人去解决问题。
“让我来”，是承担责任，解决组织面对的一个问题，发挥领导力而不是让我来当领导；
“跟我来”，是挺身而出之后指示方向，有方向大家才能追随你；大家知道方向，但是走在这个方向上太苦太累，大家不一定愿意做，这时领导需要“以身作则”。
06. 区分领导与管理
领导和管理的区别的本质：领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题。
沃伦本尼斯：“管理者正确地做事（执行），领导者做正确的事（决策）。”
约翰科特：管理是维持秩序，领导是实现变革。
管理三个部分：计划和预算、建立组织和配备人员、监督和控制。
领导过程三部：确定经营方向、凝聚团队，激励和鼓舞。
领导和管理，既要维持现有秩序让组织正常运转，又要带领它持续不断地进行变革。
罗纳德·海菲兹：管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
技术性问题：问题很清楚，解决方案也很清楚，责任在技术人员（医生）
适应性问题：问题不一定很清楚，解决方案也不一定很清楚，大家都有责任（病人和医生）
适应性问题，是适应性改变（积极地改变、解决挑战性难题），而不是被动地忍受。
技术性问题（正确地做事），应用已有流程就可以解决的问题。
挑战性问题（做正确的事），打破已有流程，积极地实施变革才能解决问题不是解决所有的问题都是发挥领导力。解决技术型问题是管理，解决挑战性难题才是领导。
解决技术性问题靠权威，解决挑战性问题靠群众。
07. 领导力的“希特勒问题”
领导力是动员群众解决难题。
这是为了强调领导力是行动，强调领导力不是你是什么，也不是你有什么，而是你做什么。
希特勒有号召力、煽动力、影响力，但是那不是领导力。
08. 领导力第二句口诀“我不知道”
-
面对技术性问题，不要不懂装懂瞎指挥，推荐去请教技术权威。
-
面对挑战性难题、新问题，你需要说：我不知道。但你最终需要知道。
-
发现更好的答案
面对一个挑战性难题，即使你已经相出了答案，你还是说我不知道。
你是老大，如果你先说了自己的答案，其他人很可能就不愿意再说跟他不一样的答案了，很可能只是赞扬他的答案，附和他的答案。
即使你已经有了答案，但是你说“我不知道”，因为你想鼓励下属、鼓励其他人先说他们的答案，看能不能发现更好的答案。
- 想让群众主动改变，愿意改变，主动行动起来。让团队成员自己琢磨、“组装”出答案
你不是给他一个现成的想法，你让他自己组装出来，他会更理解这个想法，更喜欢这个想法，更愿意去采取行动。
09. 领导力中的两种关系
领导力不是一个人的事情，领导力是领导者和群众双反的事情。换句话说，领导力是一种关系，不是一个人的事情。
领导力是关系，分为交易型和变革型两种关系。我们可以从建立交易型关系出发来建立变革型关系。变革型领导力才是真正的领导力。
10. 培养唱反调的人
用能力和态度这两个维度来给员工分类，有个大问题，就是态度这个维度太虚了，容易走偏。
为什么容忍一个唱反调的人？
第一、这个人说的可能是对的；
第二、就算说错了，也推动自己从另一个角度再想一想；
第三、他们公司现在的问题不是反调太多，而是反调太少，他希望能够鼓励一种畅所欲言的文化。
唱反调的人一般活不下来，往往被作为态度不好的人，早早就被清除了。当然，如果有这样的人，你要珍惜他。如果没有这样的人，你也要鼓励反调，至少要容忍反调。
总结：下属分类的新方式，用两个维度给员工分类
1、是否独立思考
2、是否积极参与
最好的下属是又积极参与又独立思考的下属。所以，领导者要鼓励下属用积极的方式唱反调，这是一个重要的领导力理念。
11. 领导力第二句口诀“你觉得呢”
领导者最重要的能力是提问。
为了解决难题，你需要问正确的问题。
为了动员群众，你更需要提问，谦虚地提问，这更重要
- 面对身份更好的人
- 面对成就更大的人
- 因为你要依靠对方才能完成工作任务
谦虚提问的四个标准：
- 思想上有启发，你提的问题，能够启发对方思考，让对方想得更多，想得更深。（下属来请教）
- 情感上有激励，你提的问题，能给对方提供正能量
- 关系上有促进，你提的问题，能够促进你和对方的关系
- 行动上有推动，你提的问题，能够推动对方的积极行动起来
——人们更愿意按照自己的想法来，把我主动权。
12. 领导力故事的两大要素
实际上，只懂道理，人们往往是不行动的。
为什么懂道理他们不行动呢？
因为要让我们行动，尤其是要让我们行动起来，做出艰难的改变，最重要的不是打动我们的理智，而是打动我们的情感。
打动情感的两大要素：
1、形象，越形象的事物越打动我们的情感
2、离我们越近的事物越打动我们的情感，主要是心理上的距离（离生活近、对象听众近）
故事同时打动情感和理智，越形象的故事，讲的道理也更具体。离听众距离越近的故事，讲的道理也越有说服力。
《鹰的重生》这样的动物寓言故事不是好故事，50分。
13. 领导力故事中要有一面镜子
正确的领导力故事主要有四种：
1、我是谁的故事（价值观）
如果你讲故事的目的不是为了炫耀，而是为了动员群众，那你的故事不能太高大上。
2、 我们是谁的故事（形象、画像、距离）
3、我们向何处去的故事（愿景）
4、还有我们为什么要变革的故事
“领导者讲述的故事要有一面镜子，使得听众可以与之认同”。
领导力故事要有一面镜子，要让听众照到、看到自己，引起共鸣。你要动员群众，你要打动群众的情感，你要让他们感受到这个故事跟他们的联系，让故事跟他们的距离很近。
故事主人公直接给你讲故事，这样拉近了距离。
14. 领导力第四句口诀“我讲个故事···”
最高明的讲故事，最有效的讲故事，往往不是用嘴讲的。
旧的变革模式：分析-思考-改变
新的变革模式：目睹-感受-改变
你让群众亲眼目睹一些形象，然后感受到情感的冲击，最后更能发生改变。
最能打动情感的是体验。
优化的变革模式：体验-感受-改变
3个讲故事的模式：
1、用嘴讲的，是倾听-感受-改变
2、目睹-感受-改变
3、体验-感受-改变用仪式讲故事，让你——也就是听故事的人——也动了起来，让你成为故事的一部分，让你跟故事的距离更近了。
用行动讲故事，是用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事，而且让你加入到行动之中，给你更加震撼的现场体验。
加餐01讲：追随力的三个要点
追随力是一种特殊的领导力。追随力是站在追随者的角度发挥领导力。
追随力：动员领导解决难题。
1、委婉地唱反调
追随力的要点，就是委婉的唱反调
“避免当众唱反调”，单独商讨或进谏
“为难式唱反调”
“借力唱反调”
2、积极地唱反调
不接受批判，只接受建设性意见
在决策前唱反调，而不是在决策后唱反调
在参与的前提下唱反调，能担多大责唱多高的反调
3、向上建立关系
从交易型关系出发，来建立变革型关系
15. 伟大老师的三个动作
一个观点：领导者的主要角色是老师。
伟大老师有三个动作，要同时做好这三件事。
1、教导
2、如果组织是一艘船，领导者的角色是什么？
如果组织是一艘船，领导者首先是这艘船的设计师，然后才是教导。
- 设计组织的目的，也就是组织“为什么”干事
- 设计组织的运作流程、教学的内容，也就是组织“怎么”干事
- 要设计组织的学习流程、教学方式，也就是怎么让大家学会前面的两点
3、仆人
- 为追随者服务
- 为组织的目标服务，这个才是最主要的，为追随者服务也是为了实现组织的目标
挺身而出解决问题，就是站出来服务啊，但是有些问题是难题，是你一个人站出来也解决不了的，你需要动员群众才能解决难题，所以你要领导。因为要服务，所以才要领导，服务是本质，领导是手段。目的是方向
老师不是为自己服务。所以，老师最大的成功不是自己的成功，而是学生的成功。
同样的道理，领导者最大的成功，不是自己的成功，而是自己的组织、自己的团队，自己的追随者的成功。
领导者就是一个，当老师。老师有三个动作，做三件事情，设计、教导、服务。
16. 学校教育如何危害了领导力
1、只鼓励个人成功
应该是，我最大的成功，是我的下属、团队、部门，周围人的成功。
2、他们培养你给答案的能力，而不鼓励提问的能力，然而，这是领导者最重要的能力。
钓鱼式提问，心中有个标准答案，等着别人回答这个标准答案。
钓鱼式提问 只听说出自己心中那个答案的声音。
3、不鼓励用人之长
成就最能够激励人， 所以发挥自己的擅长最能激励人。
因此，补人之短，而不是用人之长，这会伤害学生在学习上的积极性。
更大的危害是，他没有学会用人之长，不懂得用自己之长，也不懂得用下属之长。
4、学校考试有满分，但是工作其实是没有满分的。
工作上，只有偏科的人，偏科的企业，才能有更好的发展。所谓偏科，就是要有擅长，要有优势,领导者要用人之长。
但是，我们接受的教育观念，不是用人之长，而是补人之短。
17. 当老师的关键只有四个字
补人之短是错的。领导者要做的不是补人之短，而是用人之长。
2个思想误区：
第一个思想误区，是认为一个人可以全面发展。用人之长这个法则有个假设，就是一个人的长处、优势是很少的，所以我们要围绕这少数的长处和优势来使用他。
绝大多数人想要全面发展，最后只有一个结果，就是全面平庸。想要样样精通，最后只能样样稀松。第二个思想误区，是认为一个人在薄弱的地方能够取得更大进步。
总的说来，一个人还是在自己擅长的地方，而不是薄弱的地方，能够取得更大的进步。
用人之长的两个操作原则：
第一个操作原则：容人之短。每个人都有短处，如果他的短处不妨碍他发挥他的长处，那我们就该容忍他。
有时候，领导者存在的价值，就是容忍这样的下属的短处，而且帮助其他人容忍他的短处。第二个操作原则：识人之异，你要发现每个人与众不同的长处，而且巧妙地利用。
白金汉：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。激励人的最好方式是什么？
德鲁克说：因人而异。
当老师的关键只有四个字：选育用留
选，找人带时候主要看长处，不要求全。招人的时候主要看他能做什么，而不是看他不能做什么。
“组织存在的唯一目的，就是发挥人的长处。”
“组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要。”育，就是培养、培训。
用，你要把他用到他最擅长的工作上，而不是更高级的职位上。
留，留人？薪酬、感情、文化。
更有效的方法是，让他做他擅长的工作，用工作来留人。因为他做的是自己擅长的工作，他每天做起来都很开心，很带劲，他会更愿意留下来。
18讲：领导力第五句口诀：“我教你”
1、从最优到最差
责任的转变，从自己做好销售，到教导下属做好销售；
跟踪教导下属的表现，及时反馈而不是算总账。
2、管教、说教和身教
- 当老师的第一个层次：“管教”，照我说的做！简单地说，就是下指示，下命令，要求你做到。
- 当老师的第二个层次：“说教”，我说给你听！领导者不再单纯使用职位权力了，而是使用个人权力，用“说服”来“教导”，所以称为“说教”。
概括为“我说给你听”，一是说方法，说你该怎么做。二是说反馈，说你做得怎么样。 - 当老师的第三个层次：“身教”，我做给你看！
3、请教与传教
- 当老师的第四个层次：“请教”，你说怎么做？到了这个时候，领导者开始说：“我不知道做什么，我不知道怎么做。你来告诉我。”
在请教这个层次，领导者站在一个更低的位置。所谓请教，就是我请你来教导我，我问：“你说怎么做？”解决技术性问题靠权威，也许管家、说教和身教就可以了。而解决挑战性难题靠群众，从请教这个层次开始，才真正把群众放到了主角的位置。
因此，如果区分管理和领导的话，在管教、说教和身教这三个层次还只是管理，从请教才真正进入到领导力的层次。
- 当老师的第五个层次：传教。你为什么做？
在请教和传教这个两个层次，“我教你”其实变成了“我问你”，变成了两个问题，你提问来教导。
问“你说怎么做？”关注的还是做事的层面。
问“你为什么做？”关注的是意义的层次。
在传教这个层次，领导者扮演的更像是传教士的角色，关注的不是做事本身，而是这件事的意义和目标。
教练关注的是比赛胜负，老师关注的是人的成长。所以，教练往往不需要传教，甚至都不需要请教。教练一般只需要管教、说教和身教这三个层次就够了。
这五个层次尽管有高低之分， 但不是说更高的层次就可以取代更低的层次。
这个五个层次像是五种弓弩，在不同的场合需要用不同的巩固。
加餐 | 直播复盘：具备问题心智
所有重要问题都只有一个标准答案：看情况。
基层管理者，技术能力最重要；高层的管理者，概念能力最重要；人际能力一直都很重要（中层）。
资源在哪，哪里就需要管理。
管理是管理关系。
你上级的平级跟你的上级说一句话，比你跟上级说十句话还管用。
你本来是要管理你跟A的关系，但是你找到了一个B，这个B对A可能影响更大，他跟A的关系可能更好，你通过影响B区影响A。
“乔布斯做事很伟大，带领我们做出了我们想不到的成绩”。
有些问题有标准参考答案
保持幸福婚姻的标准答案是什么呢？
用最大的善意解释对方的行为。
领导的标准参考答案叫做：发现人们的共同之处，加以利用。
成功人生的一个标准答案：发现你在做不喜欢的事情，然后立即停下来。
别人问你问题：
一、你问他“你觉得呢？”
二、四个步骤：问目标、问现状、问方法、问行动
19讲：没有犯过大错的人都是平庸之辈
德鲁克：“我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。”
平庸的人害怕失败，认为失败是坏事，所以他们不愿意举手。伟大的人呢，坦然面对失败，甚至把失败当做好事。平庸和伟大的分水岭，是对待失败的态度。
一、平庸和伟大的分水岭
一个人没有犯过大错，说明他没有冒过风险，说明他每天都在谨小慎微地活着。用领导力的术语来说，就是他每天只是在解决日常性问题，最多是在解决技术性问题，**他没有挺身而出去解决挑战性难题，所以他即使犯错，也是犯的小错。而且，如果你没有犯过大错，还说明你没有大的进步。
任正非说：“对既没犯过错误，又没有改进的干部就可以就地免职。”**
要想有改进，一定会犯错误。“要想持续改进而又不犯错误，那是不可能的”。
为什么多数人都很平庸，而少数人变得伟大了？
就是因为少数人不怕犯错误，而且从自己的错误中学习。
二、害怕失败的2个主要心理障碍
- 损失规避。“我们得到100元钱的快乐，远远低于我们损失100元钱的痛苦。”因为我们更看重损失，所以我们害怕失败，我们更关注威胁，而不是机会。
今天的社会环境中，在绝大多数时候，失败不再是一个生死问题，所以，我们的损失规避的本性，更多带来的是坏处。 - 所有人都自我感觉良好，也许我们害怕失败。除了抑郁症患者，所有人都自我感觉良好，这也是人类进化而来的心理倾向，是人的本性。我们害怕失败，因为失败会破坏我们良好的自我感觉。
三、害怕失败的社会障碍
- 学校教育不鼓励失败
- 组织制度少有鼓励失败
四、害怕失败的能力障碍
伟大的人之所以对待失败的态度不一样，主要原因不在于他们克服了心理障碍，不在于他们克服了社会障碍，而在于他们克服了能力障碍。
快思维解决不了的问题，才会用慢思维来解决。
热炉效应“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，为什么会这样呢？
因为只有快思考参与了学习，快思考认为学到教训了，实际上没有。面对失败，我们往往只有快思维参与了学习，这让我们只看表面，我们会高估失败。
即使慢思维参与进啦，还会遇到第二个能力障碍，就是欠缺方法。我们的大脑擅长的是害怕失败，现在要变成喜欢失败，慢思维也不知道怎么办。
20讲：组织要学会聪明的失败
-
及早发现失败
重要的不是如何应对危机，而是如何发现小失败，避免危机。怎么及早发现失败呢？一个主要的方法，就是组织领导者要进行走动式管理。什么是走动式管理？就是领导者不要只是坐在办公室里听汇报，而是要亲自走到一线去了解情况。 -
鼓励报告失败
如果你不鼓励失败，很多失败就会被隐瞒下来，即时当时没有造成严重破坏，最后日积月累，也会变成大失败，变成系统性的失败。
把问题暴露出来，引起大家重视，以后就不犯同样的错误了。 -
深入分析原因
不能问：谁干的？而是问：发生了什么？为什么发生？找到最深层次的原因。 -
主动实验失败，主动去创新，但是先要试点
所谓的“聪明的失败”，就是我知道这个事情有可能失败，但是我精心地计划过了，这件事情规模不大，失败了我们也能够承受，而且关键的是，不管最后有没有失败，我都能收集到宝贵的信息。我在意的不是结果，而是从这些信息中学习。
伟大的组织不是不失败，不是失败少，而是他们善于利用失败，他们擅长聪明的失败。
21讲：领导力第六句口诀“失败了？恭喜你！”
你自己失败了，对自己说：恭喜你！其他人失败了，对其他人说：恭喜你！
七种失败
- 无视规章、规定、规矩，不要抱侥幸心态（有意）
- 粗心大意（无意、疏忽、走神）
- 能力不足
- 流程缺陷
- 已知风险，你知道有风险，你不知道概率（做好准备）
- 难料风险，你知道有风险，你连发生的概率都知道，你只是不知道什么时候发生
- 探索创新，比如开发新产品、进入新市场（必然有失败）
七种失败重新分成3类：好的失败（7）、正常的失败（5、6）、坏的失败（1、2、3、4）
好的失败，是我们要主动去追求的失败；正常的失败，是难以避免的失败，所以失败了很正常；坏的失败，则是本来可以避免的失败。
3种对失败的重新定义
- 失败不是坏事，是善意的提醒。
- 失败是成功的过程，“我不是失败了一千次，而是发明电灯用来一千个步骤”（爱迪生）
- 失败是有益的发现
失败是学习的机会。你失败了？恭喜你！因为你多了一个学习的机会！
你必须把失败当做学习的机会，上面3个定义才成立。
22讲：反思的本质是对思之再思 思 + 再思 = 反思
在行动中反思：思考这种方案一定是对的吗，还有没有别的可能性呢？对这个思进行一个再思，这就是反思。
回头看也不一定就是反思。
23讲：反思的四大要素
24讲：领导力第七句口诀：“我要改变什么”
提醒我要做出一个行动，“我要改变什么”？
- 行动：怎么做得更好？
- 目标：做什么是正确的？起到关键作用的不是转换角度，而是放下情感（放下自己的付出、投入、牺牲、放下“就像自己孩子一样的羁绊”，假设自己是一个新人）。换人思考：如果把自己做的事换成一个牛人来做，牛人会怎么做？
因特尔的反思，葛洛夫说：那我们为什么不自己走出这个办公室，再自己走回来，然后停止生产内存呢？ - 心智模式
加餐02讲：领导力是美好的，它不是权谋话术
求真：他们对未来充满信心，但同时直面残酷的现实。一方面是你最终必将胜利的信念，这一点绝对不能失去；另一方面是直面最残酷的现实的修炼，不管是怎样的现实。直面残酷的现实，不仅是自己残酷的现状，还要用其他人能够接受的方式，帮助他们直面残酷的现实。
求善：解决自己的难题，那不是善，那是自私自利。你要解决一个集体的难题，为社会创造价值，那才是善。
惠普公司共同创始人大卫·帕卡德说：“一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。”
求美：就是要有创造力，要有独特性，创造性地解决难题。
求难：美好的东西往往很难，动员群众很难。
25讲：领导者做决策，而非做决定
多问几个为什么，发现问题最根本的原因，针对最根本的原因做决策。
26讲：领导者要问的第二种“为什么”
系统思考的三个要点：
- 整体大于部分之和
- 要在整体中理解部分
- 对部分的最优化对整体不一定有利
怎么培养自己系统思考的能力？问第二种为什么。第一种为什么是找问题原因，第二种为什么是找系统目标。
27讲：最高级的智商——整合思考
要学会整合思考，你要改变对冲突的观念，从认为“冲突是坏事”改变为认为“冲突是建设性的”；
你要改变对资源的观念，从认为“资源是稀缺的”改变为认为“资源是充足的”
你还要应对领导力口诀“为什么”，更具体地说，是问“为什么不”，为什么不能同时做到？
比如，你认为鱼和熊掌不可兼得，因为什么呢？可能是因为钱不够。但是，整合思考的领导者会想，我的钱现在不够，但是我可以用现在的钱生出更多的钱，这是内部找资源；而且，他们会想，我的钱不够，但是其他人有钱啊，我可以找他们合作，这是外部找资源。
你现在度资源的观念，很可能是认为资源是稀缺的。但是，整合思考的领导者认为资源是充足的，他需要做的只是去把资源找出来。这个资源可以从内部找，也可以从外部找。
28讲：发现组织的根隐喻
我们依赖隐喻而思考，而生产。领导者要通过问“为什么”，发现自己正在使用的根隐喻，避免这个根隐喻的副作用。
绝大多数企业领导者在用三个隐喻领导自己的组织。第一个，商场是战场，第二个，人力是资源，第三个，组织是机器。
29讲：从平庸到伟大的三环
只有专业化的公司才可能从平庸到伟大。个人大概也是这样吧
认识自己的三环理论，热爱、擅长和机会。三环的交叉之处是人生愿景，如果想要成就，你要热爱优先。
30讲：成为领导者就是成为自己
成为一个领导者的就是要装。你装成一个更好的自己，一个你理想中的自己，一个形势要求你做到的自己。你装一辈子，知道装成功。这个过程，就是成为自己的过程。
塑造一个理想的自己，是花费一生的时间的一过程。
为什么退出？因为我找到了内心真正热爱的东西。
马奇说：现在这个社会，大家都太看重结果，太不看重原则。
