夹缝中求生存之小领导的煎熬时刻之“优化”下属

新年快乐。

从一个最末等的管理者视角出发，该如何理性看待“优化”下属这个问题呢？

一、首先要分析一下常见的心理障碍：

• 个人来说：虎毒不食子，“母不嫌儿丑”

长期共事总会积累很多情感在其中，只要不是有明确矛盾，总会有不舍情绪，在所难免。尤其下级管理者，基本上还是与下属在一起的时间更长，甚至可能时长超过其他亲友。

• 怕被辞退员工，“怀恨在心”或者过度自卑

毕竟需要自己亲自完成通知，甚至到“赶走”这个流程中，员工带有对抗情绪是十分可能出现的，对于以后的关系维护肯定不利。

• 怕其余员工人心涣散，人人自危，及其他可能出现的不利影响

更恐怖的是在优化员工之后，其他下属被带动起的离职情绪，甚至类似“破窗效应”最终导致团队崩塌。其余员工常见的质疑点：1.公平性；2.危机感；3.感情

二、小领导自己能做什么

1. 必须优化：这个是毋庸置疑的，首先，你只是最末等的领导，其实并没有太多话语权。其次，优化确实是为了让团队更好，团队人数相对稳定，那只有保持“新陈代谢”，团队才能与时俱进，更好的对抗风险。反之如果没有淘汰，那就会存在“比烂”现象，“比烂”非常容易拖死团队。
   2.优化谁：如果有的选，不是由领导或某些规则明确后的名单，那么你该优化谁呢？可以将员工分为四象限，又努力又给力，给力不努力，努力不给力，不努力不给力，优化顺序依次。最末等的管理者还不太需要考虑“亲信”这种问题，如果真的关系好，分散开的收益更高，风险更低。
   3.不止是送ta走：“优化”毕竟是一个正向的词，如果只是简单的一个“慢走不送”，那也太没人情味儿了。认真沟通，给他一些建议，共享给他一些资源，有利于帮助他走到一个更合适的岗位。买卖不成仁义在，说不定他在另一个岗位、公司就会如鱼得水。所以你也不要太沮丧、愧疚等负面情绪，你作为小领导，也可以算作他的老师，他只是该毕业了，他需要去更应该去的环境。
   3.稳定其他员工：都是一个战壕的战友，离别总是不舍。但是我们又无能为力，只能接受，所以安抚就成了一个必要的事情。事前预防，我建议平时自己就要做团队里的主核心：活动组织、气氛活跃等最好你都可以做到，毕竟只有这样，才一定不会因为某员工离开而产生剧烈连锁反应；减少办公室恋情，朝夕相处难免有些纠缠，工作上多做打乱组合。事后抚慰，送别会最好还是组织一波，也可以借着饭（酒）、游戏等形式，释放一下矛盾；另外就是做好之后的新阶段动员，未来比过去更要值得期待。其实事中也有比如任务孤立等方案，但我觉得太没有人性，我坚决抵制。
   4.寻找新员工：如果给留了位置，得尽快完成人员补充。

三、公司应该照顾些什么？

1. 尽量别具体到人，让渡一小部分权利和风险给小领导自己
2. 离职补偿
3. 别滥用“优化”，优化目的要清晰

看什么看，你是哪块小饼干？管着哪棵小白菜？