你今天过得怎么样？
今天的内容是关于团队激励的，因为上周PM Program gathering我给大家作了一次相关内容的分享，小伙伴反馈我的分享对他们有触动并且应该分享给更多人，所以我决定写下来。
同事
作为一个上有老（板），下有小（弟小妹）的夹心人（项目经理角色），请问你今天过得怎么样？
我采访了一下参会的同事，大部分说今天很忙，很多事情没做完；也有人说，过得挺不错的，因为刚完成一个项目，所以今天比较空闲；还有一个人说，今天看到一位不敢和PO沟通的同事终于鼓起勇气主动去找PO沟通了，挺为TA感到高兴的。
其实，作为项目经理，主要有三件事要做：
一. 对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果。简单来说，也就是说把＂事＂做好。
二. 管理客户/领导关系，以取得客户和领导对交付的成果和过程的最满意评价。这部分主要是对＂外＂人的管理。
三. 管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。这部分针对的是对＂内＂人的管理。
就像采访结果一样，绝大部分的项目经理目前都关注在＂事＂上，很少有人真正去关注＂人＂，特别是团队成员，很多项目经理的待办事项长这样：
任务列表的前部分是一大堆＂事＂，而对＂人＂的关注往往沉入任务列表的底部，它被一些更迫切——但未必是更重要的——任务所淹没。如果你每一天都机械地奔忙于完成工作，就很难安排出时间来支持其他人的成长。但是症结就在这里：如果你团队成员的技能不完善或者过时了，就会拖慢团队的生产效率。你也许不得不去填补缺口，结果更难以完成任务列表上的其他任务。反之，如果你给团队成员机会去成长和建立技能，他们会感到干劲十足，对工作更加投入，生产效率也会提高。结果，你的团队不但能及时完成任务列表上的工作，还能跟上不断变化的业务的步伐。
那我们来谈谈关心团队成员这件事。关心是有层级的。最近我因为身体原因住院了，出院后也在家休息了一段时间。有些人，我觉得我还挺关心的，但在这段时间完全没有收到他们的任何表示；有些人，会通过眼神、肢体动作等表达关心，但并没有说什么，比如我的儿子，他不善语言表达，但是我能感受到他的关心；有些人，虽然交情并不是很深，但也发微信来问侯，这确实让我感到惊喜；更加关心我的人，就会打电话或者视频；因为微信上的慰问红包我统统没有收，看到我不收红包，有人甚至从很远的地方专门赶过来看我，不仅带上礼物还给了一个大大的现金红包，在这种情况下，我感觉到自己被深深地关心着。说了这么多层级的关心，你知道最高级的关心是怎样的？是我妈的关心，她照顾我吃穿，嘘寒问暖，她所做的一切都是在表达：
我怎么做才能帮你更好地恢复健康？
对应项目经理，如果这样说：
我怎么做才能让你出色地完成你的工作？
这才是对团队成员最高级的关心。
这句话是我在《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》这本书里看到的，不要小看这简单的问题，其实你能收到一箭三雕的效果：
第一. 你承认对方至少可以把本职工作做好。
第二. 你让对方自己评估自己的表现。
第三. 你引发了未来如何进一步改进的讨论。
在你真的花心思去关心你的团队成员并且有实实在在的行动后，他们一定会感受到被关心。那么项目经理要怎么做才能关心到点上呢？这时候就要看团队成员会被什么激励到。激励一般分为外部激励（物质激励）和内部激励（非物质激励），大家都知道，外部激励主要是指升职，加薪等，而项目经理往往是没有实权的，如果团队成员需要这方面的激励，那可是＂臣妾做不到哇＂，在这种情况下，我们是不是只能坐在那里，什么也不做了？其实并不是，我们还可以做类似这些事情：比如，我们可以把TA好的表现反馈给TA的老板，也可以在公开场合称赞TA，帮助TA扩大影响力，也可以让TA有机会在领导面前展示自己等，这些行动也可以间接地帮助TA加升职、加薪，对吗？当然，不是每个人的激励点都是升职、加薪，对于90后的小伙伴，我观察到有些人刚工作一两年就买房买车，买的车都还是好车，他们不差钱，他们往往看重的是内部激励，比如认可，成长等。据调查，工作不满意的前三个因素分别是：
一. 糟糕的人际关系。
二. 不想当"工具人"。
三. 成长空间有限。
这也体现出内部激励的重要性。
我们先来想一想，自己会被什么激励呢？哪些人，哪件事＂点燃＂过你呢？下面是我采访到的几位同事的回答：
1. 我修复了一个很难的bug。
这体现的是＂挑战性的工作＂是TA的激励点。
2. 我们的产品上线了，得到了客户的称赞。
这体现的是＂认可＂是TA的激励点。
3. 我可以指导别人，并且对方觉得很受用。
这体现的是＂指导别人＂是TA的激励点。
4. 我们做了一个项目，把我们的＂旗＂插到了国外，感觉为国争光了。
这体现的是＂崇高的理想＂是TA的激励点。
5. 我们一起讨论项目，一起做出重要的决策。
这体现的是＂参与感＂是TA的激励点。
6. 我们开发人员有机会向用户展示开发成果并获得用户当面的肯定，我要把这个好消息告诉和我pair的另一个开发。
这体现的是＂展示的机会＂和＂认可＂是TA的激励点。
7. 我看到团队成员成长了，我为他们感到高兴。
这体现的是＂带教＂是TA的激励点。
同事们的回答体现了他们不同的激励点，那么内部激励具体都有哪些呢？小伙伴们可能看重以下非物质奖励：
重要性 ，这一点很重要，即人们要感到自己在组织中的地位。不要让他们觉得自己处于金字塔的最底端。
认可，赢得同事和上级的表扬，获得显露个人成就或者讲述创造性方法的机遇 （小奖杯、小仪式）。
担负新的职责，如果没有权力让其升职，那么可以让其负责关注度较高的任务。
智力挑战，从事智力要求高的项目。
权力和影响力，参与团队的规则制定，做出重要决策。
依附感，与具有相似技能和兴趣的同事一起工作（ 例如ITA, 有激情）。
管理人员， 指导他人的工作。
职业定位，获得汲取经验和建立人际关系的机遇，为将来的职业发展做准备。
实现愿望，允许人们实现他们的愿望，这样一定会提高他们的积极性。
胜任力，让他们感到有能力胜任自己的工作。分配给他的工作有挑战性而且在 其能力范围内。
好奇心，满足他们的好奇心。即使有些事情很乏味，但总会有一些新的东西可以供他们研究。
理想主义，给业务注入一些理想主义。不光是完成任务，你是为更美好的世界作出自己（哪怕是很微薄） 的贡献。
独立性，允许他们与众不同 , 有的人使用Visio线框图进行交互设计，而另外一个人则认为画板和蜡笔天下无敌。
社交，给大家创造一个良好的环境，使大家容易培养友情。让他们与组织内能够帮助发展他们职业生涯的其他领导者建立联系。
每个人都是独特的个体，所以我们要采用的激励方式也是因人而异，＂普适＂的方法对不同的人起的作用也是不一样的，而用心为每个人＂定制＂的方式往往会起到事半功倍的效果。
激励除了要因人而异，对每个人来说，我们也不能只采用同样的方式，因为人是会变化的，要用发展的眼光去看待每个个体，比如说，入职没多久的新人，他们会看到我们看不到的东西，创新能力比较强，如果鼓励他们提出一些点子并采纳了，他们应该会很开心，觉得自己不是没有价值的小白。随着时间推移，新人的创新能力会在6到8个月显著下降，但这时他们已经对自己的工作领域有所积累，这时可以安排一点稍有挑战性的工作，让他们体会到成就感，而当他们工作2年以上，具备足够的能力完成本职工作时，如果这时候你还事无巨细地对他们的工作指手画脚、过度监管，这时他们得到的可能就是＂负激励＂了。最后当他们都已经干劲冲天了，这时候就要满足他们持续激励的需要，而不是将其精力耗尽。
除了以上这些，项目经理还可以为团队做哪些事情呢？
邀请人们行事。
不要欠下动机债。独断专横好办事！然而，通过征询他们的意见来处理问题会得到更好的结果。遗憾的是，这种方式也更加困难。聪明的管理者懂得，专横跋扈的方式会让他们欠下动机债。因为人们不愿意被呼来唤去地做事情。他们想受邀行事。
创造安全的讨论空间。
要想创建鼓励公开讨论的氛围，请尊重每个成员;在自己犯了错或无法给出答案时坦诚相告; 专注于解决问题，而非指责他人。
在团队成员之间建立信任。
在员工之间建立情感纽带的方式有很多种。例如：举行团队午餐会，鼓励大家抽出半小时时间随意闲谈，加深对彼此的了解；让会议有点人情味，在会议开始时，让团队的每个成员简单介绍一下自己或工作上的近况。在会议开始前建立关系有助于改善后续的沟通；鼓励召开定期的面对面会议；当时间、地点和预算允许时，邀请虚拟团队成员现身重要场合，例如，当必须做出重要决定或者有新成员加入团队时。如果无法召开面对面的会议，不妨尝试视频会议。这样可以加强建立信任所必需的团队纽带；培养团队凝聚力，了解彼此的性格类型有助于团队成员更好地处理冲突，更融洽地进行协作。
庆祝成功。
除了重大成就外，也要对沿途实现的小目标和小成功进行庆祝。庆祝小成就，因为这会让人们把好的变化与胜利、幸福和免费饮料联系在一起。庆祝活动可以认可贡献和提升士气，而这两者对于保持团队的动力都必不可少。在实现重大的阶段性目标时，及时通知高层管理者、同事和外部利益相关者。认可每一个为做出了贡献的员工，而不要仅赞扬特定的贡献者。
所以，从＂你今天过得怎么样？＂到＂你的团队今天过得怎么样？＂，项目经理可以做的事情还有很多。
今天，你想做点什么让你的团队高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验？
谨以此文，感谢关心着我的你们！
