为什么要以培养的心态做好任命？|衡量·团队管理20讲-视觉笔记1

今天我们继续学习衡量团队管理课的第 13 讲，为什么要以培养的心态做好任命？

这一讲在衡量老师的提醒下，我也回想了下自己曾经职业生涯中被提拔的经历，以及我也曾经提拔下属时的场面，无一例外，都有过类似的对话和感受：面对新挑战时，我们的本能就是想弥补弱点，以求让自己更全面，在新职位上可以获得更多的安全感。

但事实上，求全面就意味着我们在努力地补短板，而这，和提拔的初衷就有点背道而驰了。本来是因为看中你的优势和强项，而将你提拔到更高的职位，可以有更大的空间去更好的发挥强项，结果反而把时间和精力都浪费在弥补短板上，明显就是方向错误了。

所以，对于公司管理者来说，一个好的任命，需要注意这么几点：

1，好的任命要给予鼓励，让下属可以继续发挥自己的优势，扬长避短；之于弱项，可以帮他一起打造支持系统；

2，好的任命要确定责任与挑战。

3，要明确告知发展方向。这里的发展方向并不是要下属成为综合素质更高的人。恰恰相反，它应该是一个窄化的过程，通过提高下属优势的利用效率来最大化它对于团队和组织的价值。

4，在任命后 3-6 个月，要持续关注，多放精力在这个下属身上。

5，三七原则，也就是要保证下属有 60-70%的时间在用自己擅长的方式工作。

6，召开一次新团队的座谈会，除了有仪式感外，还可以加深团队的彼此了解，打造相互支持系统。

这样看来，一个好的任命，绝不仅仅是一个简单的升职谈话而已，而应该如上所述，给与一定时间的持续关注，强化下属的优势，明确发展方向和协助打造支持系统。