目标的五步

SMART原则一S(Specific)——明确,具体

明确性和具体性主要是指以下两点:1、目标e68a847a6431333337613138设定不能过于宽泛  2、 目标设定不能主观

经常听到把提升个人能力作为目标，这样的目标就过于宽泛，就如同你不可能把实现世界和平作为你的目标一样。提升饭菜的口感也不是一个合适的目标，因为口感是因人而异的，太过于主观。

对于提升OJT培训效果的项目,把教材难度和教师技能设为目标就不是具体和明确的,因为难度和技能都过于宽泛和主观,不明确不具体也会带来难以量化的问题。

SMART原则二M(Measurable)——可衡量性

衡量性就是指目标应该有一组明确的数据,而且这组数据必须要具备渐进性,作为定期追踪和衡量是否达成目标的依据。

对于改善厂区伙食的项目,饭菜质量、温度、调料比例、烹饪时间虽然可以衡量,但不具备渐变性,比如温度而言,不同的菜有不同的最佳口感的温度。即便是同一道菜,温度也不是一个合适的目标。如果最佳温度是29摄氏度,当你达成了28度或29度,那么到底哪一个更差一些或者更好一些呢?所以温度在这里仅仅是一个标准，设定标准仅仅是一种标准化的方法。

SMART原则三A(Attainable)——可达成

可达成性其实是包括两个方面的:1、目标要能在目前的状况下得以实现  2、目标必须要有挑战性。通常我们最容易犯的是第二个错误。因为很多人愿意为自己保有余量。所以定目标,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就被畏惧给扑灭了。

另外，我们有时也会制定一些看起来根本不可能达成的目标，这主要是因为后果的灾难性和不可接受性。比如，凶杀案由之前的100件下降到0件，报废由之前的500件下降到0件等等。

SMART原则四R(Relevant)——相关性

相关性就是目标要与目的先关联,如果目标脱离了目的,就会捡了芝麻丢了西瓜,甚至可能会南辕北辙。

比如语文要由80分上升到95分是一个不错的目标，但是如果你仅仅在尝试做一个学生家长减肥的项目，或许这样的目标就不是最好的选择。

SMART原则五T(Time-Bound)——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,随时根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

综上所述,衡量一个目标的合理性有效性,首先要看目标是否和目的相关联,第二目标是否可以衡量,其次有无挑战性,最后目标有无时效性。

设定一个方向，有着几个重要环节：使命（MISSION）—愿景（VISION）—目标（GOAL）—任务（OBJECTIVE）—关键绩效指标（KEY PERFORMANCE INDICATOR）。

关于使命，是指公司为何要存在，要有一个清晰的问答；

关于愿景，是指在一定时间段要成为什么；

关于目标（GOAL）和任务（OBJECTIVE），这是极其容易造成困惑的，二者之间是不同的，但在管理实践中使用时，常常会把二者进行互换，并认为真得不紧要，事实不是如此。

目标（GOAL）常被解释成情感上多些，由于它们不是十分具体，显示出“软性”特征，目标（OBJECTIVE）更细致、具体和非情感特征；

任务（OBJECTIVE）是实现目标（GOAL）过程中的一部分，或至少在方向上正在前进。

举个例子：

A：我们将成公司里面最好的团队

B：我们将在明年开发5%的新产品投放市场

我相信，你已经能区分目标（GOAL）和任务（OBJECTIVE）了，是的，A是GOAL，B是OBJECTIVE。当然，你也能很清楚自己是不是已实现了目标。

时止今日，目标早已成为企业里最常使用的词了，然而，在19世纪50年代，德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理（MBO）”概念时，却是对当时很多组织和领导巨大挑战，这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标。

一旦目标设定，MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织，以便每一个人都能清晰陈述、定义任务（OBJECTIVE）和标准（STANDARD）。当员工能参与目标（GOAL）设定和行动计划的选定时，他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果。

这个过程所有层级的员工都会参与，他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果，每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献，最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么，他也知道为了完成自己的工作目标，需要其他的经理配什么。

同时，他也能清晰知道，为了帮助其他经理实现他们的目标，自己需要做什么予以配合，最终实现公司的整体目标。

有一项研究表明，随着目标管理（MBO）的使用减少，在企业内部对于目标的理解也在降低，仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。

事实上，这是令人感到羞耻的现象，最近一项研究显示，优秀绩效的公司，44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标，当再问绩效表现差的员工时，没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致，他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。

Dr Edwin Locke在1968年发表了一文“Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”，他认为，员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励。一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源，换句话来说，就是改善绩效。

除了对激励的贡献外，Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系，他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效，人们从实现有弹性（STRECHING）的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。

因此，为了能起到激励作用，目标必须做到以下5点。

01

清晰

一个有效的目标将是清晰的、具体的和不模糊的。每个人知道自己被期望做什么，以及领导能运用具体的结果作为激励的资源。

当一个目标模糊时，它的激励价值是有限的，要想改进你的公司或团队绩效，运用具本的、可测量的标准来设定目标是必要的，比如“降低流失率到15%”或“在24小时内对客户的询问做出反应”就是清晰目标的例子。

02

挑战

有效目标的最重要的因素之一就是具有适当的挑战性。人们是被实现目标所激励，他们会与基于在执行过程中的参与程度判定他们已完成的工作有多好。当然，不要把目标设置得太强性以至于它们不能实现，因为这会对人们失去激励作用。

如果一个目标太容易或不被看作很重要，你或你的团队成员不认为这个结果是有意义的，那么，努力是不可能的。大多数的激励可能是最低限度的或不存在的，对于目标本身来说，进行适当的平衡就是一种挑战。

03

承诺

不管是对于个人还是团队目标，它们易于理解和人们乐意接受是最基本的。人们必须理解他们的目标是如何融进或规划自己的角色。

如果你能在目标设定时鼓励你的团队分享，并且告诉他们这些目标是如何与愿景相联系的，他们会更乐于对实现这些成果做出承诺。

04

反馈

大多数人都希望知道与被期望做的相比，我们做得如何，这种反馈可以有很多形式，包括我们自己进行评估。有了清晰的定义标准、期望和里程碑将会使领导给出常规的和更自然的反馈，同时，团队成员也能评价自己的绩效。

作为一个团队领导，你面临的挑战之一是要识别哪个团队成员需要从你和其它资源评价“外部”的反馈；哪个是“内部”的模式和自我管理更舒适。如果方法是错误的，激励也会随之而降低。

“外部”的人们会常常给你一些暗示，因为他们会问你他们工作得怎么样，或持续地寻求批准或保证；反之，“内部”的人们会持续地做自己的工作，似乎对于你的反馈不放在心上或直接忽视。

需要注意的是，“外部”的人们，可能会把反馈放在心上，且对于任何批评信息有过度强烈的反应。

05

任务复杂度

当设定复杂的目标时，对这些目标不能显示出过于担心。作为团队领导，你需要明白对于这个目标将有可能发生什么，也要知道如果不保持检查，哪一个员工可能会承担的责任多些（不要限制他们的激励和热情）。

要确保目标能被层层分解为最小单位，为每一个目标和整体目标给予足够的时间，即你需要让成功的可能性最大化。