绩效考核有哪些常见误区？基本依据是什么？

2024-01-14 本文已影响0人黄志新读书

一）考核内容过多，面面俱到：

很多公司的管理者总是担心员工不够努力，做得不够多，鉴于岗位职责与薪酬不挂钩，所以考核时则尽可能地考核较多事项。

以我服务的客户为例，有不少家公司的老总在绩效中考核员工的考勤，这实在没有必要。

二）考核标准过高，变向地控制成本：

如果通过绩效控制了成本，意味着只有少数人可以获得绩效，意味着只有少数人完成了指标，最终意味着公司的经营目标无法实现。

所以，通过抬高绩效标准来控制成本，是违背管理逻辑的。

三）流于形式，你好、我好、大家好！

考核从某种角度来说，是一个得罪人的事情，中国人讲究人情世故，所以，考核很容易人情化，最终考核流于形式，绩效工资几乎等同于基本工资。

四）定性多、定量难，主观多于客观：

在考核评分阶段，如果考核设计得非常好，无论谁来评分，得分应该是一样的，因为根据绩效指标的设计原理，指标应该量化，所以，无论谁来打分，分数必然一致。

然而实际上，每个人评的分数不太一致，甚至有可能相差很大，这里面有一个很重要的原因，有些指标不太容易量化，更多的是一些定性的内容，容易导致一些主观判断和认知，导致分数差异较大。

一）二八法则：

也被称为“二八定律”，通俗地讲就是20%决定了80%。打比方来说，20%人掌握了80%的财富，只有20%的人成为精英，而80%的人会平庸，等等之类。

在企业管理中，最核心的事只占20%，完成这20%，公司80%会得到比较好的结果。所以，如果要完成公司的经营目标，必须聚焦在核心的20%的关键事项上。

如果绩效考核事项过多，表面上来看似乎很全面，每样都很重要，但事事重要，意味着什么都不重要，关注所有事务，意味有可能什么事都做不好，不符合“二八法则”，并不利于目标的实现。

二）目标管理法（MBO）：

目标管理法由管理大师彼得.德鲁克提出，其定义为：让组织的主管领导与员工一起参与目标制定，在工作中进行“自我控制”，并最终实现目标。

很多培训大师经常讲到一句类似的话——做减法，有异曲同工之妙。

下一集预告：绩效考核常见的几种样式

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