一次业务分析
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周四的时候去一家客户那边做了一次商务谈判，算是比较重要的客户，而且对我们以后的发展是一个机会。谈判完回来（下文都是用谈判一词），发现我表现的并不好，过程中我一度非常紧张。第二天和蒋哥聊过后，把谈判过程记录下来并进行分析，力争举一反三，把失败变为试错。
谈判背景
客户HD（以下称为HD)是一个中型生产型企业。今年刚上的新三板，所以准备加大IT方面的投入。HD之前的IT规模非常小，其IT部门是新组建的。现在的负责人B经理之前是在设备部门，因为比较喜欢计算机，被指派负责IT部门。HD是一个典型的种子客户：固有阻力小，决策树较清晰，关系网较简单，新技术接受度较高。
HD之前已经和我们有过一次合作，第一次合作是HD的软件商介绍的
，我们之前和HD并没有联系。第一次的合作包括一台服务器和两套软件，项目金额12w，利润率压的很低，事后思考，这也是HD第一次能和我们合作的一个重要原因。
** 通过第一次合作我们挖掘出HD的采购决策树：IT部门B经理选型>>>采购副总Y总砍价>>>>财务部门审核合同。决策树很清晰，只要Y总拍板，财务部门不会提出异议，而技术方面完全取决于B经理。**
最近HD要升级公司的用友NC财务软件，同时计划上线OA系统，原有的服务器不足以支撑业务，所以打算购置服务器。基于我们第一次的合作，这一次的采购也让我们参与了报价。
谈判经过
1. 技术参数定型阶段
该阶段主要接触的是HD公司的B经理。此次采购是B经理联系到我们，并向我们提供软件厂商建议的参数，让我们核算价格。HD公司的最初计划是采购两台服务器+2套操作系统+1套数据库软件。** 基于我们曾经给B经理提到过虚拟化技术，所以这一次B经理也让我们出一个虚拟化的方案供他们选择。**
制作方案的过程中，我基于第一次合作时Y总的砍价方式稍微提高了利润率，核算出了虚拟化和非虚拟化两个方案的价格。** 虚拟化方案选型方面我的考虑是：保证足够性能的基础上使用价格实惠的产品（意味着知名度可能较低）。这次提出的方案1包括选择华为的存储，以及选用小企业版的虚拟化软件，性价比很高。总预算15w左右。**
思考1.
- 第一次客户采购的是原IBM的服务器，所以应该要判断出客户对品牌是有一定要求的。虽然HD的预算并不明确，我在做方案的时候也不能过分在乎价格了。在预算不清晰的情况下，方案1应该选用“高价格的好产品”。
- 在该情况下，我们应该直接去到客户公司进行详细沟通，包括技术方案和产品选型方案。但当时在处理宏鑫源的项目，所以这一点做得不好。这本是在客户心目中增加我们分数的机会却没处理好，也导致后续技术环节的被动。
第一版报价发过去之后的，HD公司很快反馈回来一套新的方案。仔细一问，是软件供应商提供的方案，方案2使用了品牌知名度较高的IBM存储和较高版本的虚拟化软件。照着新的方案核算出价格后，我们发现总体预算到了37w。
此时我们的先发优势已经不太强，而且我们只是针对客户新提的方案去改动，也没有下定决心要换掉客户的方案。** 此时我应该要想办法跳出对手的圈子，增大我们的元素，但并没有去做。**
2. IT部门的价格沟通
在根据方案2核算出报价2之后，我决定直接到HD和B经理进行沟通。当时我是带着2点目的去的：
- 通过沟通增加我们在HD心目中的分数。
- 评估我们的报价在众多对手中是否有优势。
在去之前，我找出了对手在方案2中的几个漏洞，主要是软件方使用的配置虚高，然后我就自信满满的出发前往HD。
思考2.
- 直到此时，我都一直没有意识到我犯了一个重要的错误。我从来没有向客户完整的介绍过方案。** 介绍方案是项目沟通中很重要的步骤，一方面可以替我们在专业方面加分，另一方面可以更确切的挖掘客户的需求，制定出更合适的方案。**
见到B经理之后，我开始沟通，一开始我觉得沟通的还不错，单讲了一段时间后我觉得我的沟通变得很漫无目的。
思考4.
- 该次沟通中偏技术性的东西讲的过多，而且由于之前没有思考过怎样让知识传递更有效，所以整体的逻辑性不好。
- 沟通过程中提到“我们是很为客户考虑”的次数有点多。
** 出现这些问题是因为我在开始沟通后很快就忘记我的目的，没有目的的沟通效率非常低，而且容易出错，这一点值得深思，而且我在最终的价格谈判中也犯了这个错误。**但这一次的拜访还是有意义的，知道了我们此次的报价并没有优势，而且了解到对手对该项目的大致报价。
3.最终的商务谈判
和B经理沟通完之后，由于知道对手的大致报价，我重新调整了价格，做出报价3发给了B经理，并且心中窃喜，这下项目应该稳稳的了。
然后本周四，也就是12月15日的一早，我接到B经理的电话，让我尽快去一趟他们公司，和Y总谈一谈项目的价格的事，我当时的心情是有喜悦有忐忑。喜的是按之前的估计，项目八九不离十了；忐忑的是，Y总又要砍价，我怎么应对，所以我准备先做做功课再去。我打印出报价3和成本单，再次仔细的核算了成本，大致估计出我内心的最低售价（但这个价格就如同在白纸一样，很快就被捅破）。
思考5.
- 这些准备工作是必要的，但最重要的事情是：因为我并不擅长价格谈判，所以我应该提前想一想Y总会怎么砍价，我应该怎么应对，以及大概几次讨价还价后抛出我的底价。如果什么问题都是到了现场在考虑肯定是会出乱子的。** 这相当于我先在脑海中准备几个价格谈判的小套路，到了现场根据情况再调用，我就可以把有限的注意力放到思考现场中更重要的事情。**
- 或者转变思路，讲我们在技术和服务方面的优势，从而避开不擅长的砍价，转入技术套路环节，在最终的谈判中我有多次这样的机会都没有抓住。
在赶赴HD的途中，我收到两个坏消息，都是关于成本的：
存储的报价我们的供货商少算了1.1w。
虚拟化软件供应商告诉我们价格涨了3k。
相当于成本在原有的基础上增加了将近1.5w。
我当时就感觉，等下价格被砍起来更疼了，到了HD之后，见到Y总，下面我将能回想起来的对话记录下来并作反思。
见面之后，我们找了个地方坐下，Y总一开始接了几个电话，我和B经理先聊了几句。
B经理：华为的存储怎么样，我们现在就是担心华为存储的质量不如IBM的。
我：华为的存储质量还是很好的，现在销量是全球前五，中国区的第一，每年增长率也是全球第一，而且今年还被Gartner评为存储的领导者厂商，Gartner是全球领先的IT咨询商。（我从手机上找到图，展示给B经理看，图中IBM和华为很接近）。
B经理：噢，这样华为的性价比就高多了。
（此时Y总结束电话，看了一下报价单）。
我：Y总，这个华为存储的价格我们商务核算错了，应该比这个价格要贵1.5w,当时我们少核算了两块板卡。
Y总（浅笑看着我）：本来今天来是想让你们再便宜点的，我这还没开口你就涨了一万五。
我（现在回想非常紧张,因为我很在乎）：真是非常不好意思，我们的商务人员算错了价格，这样多出来的这两个板卡我们就照1.1w算吧。
Y总：这个什么板卡就不要提了，你们就照表上这个价格来算吧，也别加了。（翻到后一页）这些小东西你们就送了不就行了，这个集成费不就是人工费吗，从来没人向我们收过人工费费。这样你说不包括两台操作系统和数据库最低多少钱吧。
我（当时一听砍价这么狠，马上进入防御模式):Y总，这个价格最多再给您便宜1w，然后这个板卡我们照9千加，然后集成费我们就给您免了。这样使用华为的存储一共27.5W，这个价格真的很低了，再低就做不着了。
Y总（看了一眼价格）:你这个价格不降反升啊，你这样咱们就没得谈了。你看看，首先减去1.5w软件，减去5000集成费，在加上板卡1w也到不了27.5w啊。
** 此时我应该讲服务和我们的技术，但我没有这么做，深层原因是对公司和自己实力的不自信。**
我：(我已经非常紧张了，手都在抖，同时情绪变得更倾向于保护自己）：这个真的是给您优惠过了，价格不能再低了，您看看（balabala计算了一堆）。27.5w价格再低我们真的没法做了。（我开始收拾报价，准备结束谈话。）
** 此时我已经达到防御模式的顶峰，这也导致我在后面轻易的就被牵着鼻子走，价格一降到底。**
Y总：你不要着急说这个价格做不了，这个公司是你说了算吗？
我：这个项目我可以说了算。
Y总：那你再问问你的领导，或者和你的供货商联系一下，看看他们的价格还能再低吗。咱们上次已已经合作过了，这一次要是再能合作，那以后别家要进来就很难了，你考虑考虑，申请一下。
思考6.
- 此时，Y总故意放缓语气，就是看到我已经很紧张，不能让我的防御意识爆发，一旦爆发可能真的就没法谈了。当时我应该要判断出27w这个价格差不多对方就能接受，后续的都只是试探性砍价。
- 但我当时并没有意识到，所谓的“一鼓作气，再而衰，三而竭”，被Y总这么轻描淡写的一带，我脑海中的“一定要做下这个项目"开始占据上风，我转变为温和型立场，一切以拿下项目为目的。
我（装作核算过之后）：Y总，最低27w吧，真的不能再低了。
Y总（已经非常淡定了）:咱们不是在菜市场买菜，这样砍没什么意思，你看看25w能做吗？我还有一个几千万的合同要处理，咱别耽误时间。
我思考了一下，25W绝对没法做。
Y总：你们公司一年能做多少？
我(我想了一下）：300w。
Y总:300w也太少了，我们这不就占你们10%了，你们这是小树苗啊，那就更不要在乎这一次能挣多少钱了，你去打个电话，好好申请一下，我们明年可能要在IT上投个500W。
思考7.我认为上面的对话之后，我全军溃败。
- 我在之前是持强硬立场的，现在轻松的又退让了5000。而且这退让的5000我并没有什么说法，这就如同你让我便宜，我就给你减5000吧。
- 对于公司的营业额的回答，我选了个最垃圾的答案，甚至比“不知道”还减分，这个具体金额让对手很好的拿捏住了我，气势上我们完全转变为弱势方。和蒋哥讨论后觉得应该模糊回答比较好，比如：我今年做了三百万，公司总体的我不太清楚；公司有项目和批发两种业务范围，项目和批发性质不太一样，总体金额我不太清楚。
- 按道理我装作打个电话就行了，然后回去说26w能做。但我真的又回头去算了一遍成本，这一算我之前降过的所有价格都成了我的沉没成本，我当时心里的想法就是"我都便宜这么多了，25w拿下也行，明年指不定有大项目"。
我（又回到谈判的地方）：Y总，我们最低25.5w，再低真不能做了。
Y总：我以为你申请一下，比25w还低，你这还25.5w，你好好想想。
我（此时已经放弃努力）：25真做不了，25.5w这就是我们的最终报价。（开始收拾东西）。
Y总：你说你，这么不知道变通，24.8w不就行了，回去赶快做份合同，合同格式不要再变了，这个价格我还不能保证就是你们做这个项目。
我(思考了一下，很艰难）：好的，Y总，我回去做一份合同，具体价格我们再核算，保证不高于25w，高于这个数我也就不给你们传合同了。
Y总：好，那就辛苦了，这个合同你抓紧。
至此，谈判结束。最终我的合同价是25w,估计也是我们的价格是非常实惠了，我从B经理那边打听到，Y总第二天又谈了两家，估计价格是远高于我们的。
本没有计划详细写这个过程，但一路写下来又有了更深的感触。
- 誓要拿下项目的信念是很好的，但注意控制情绪，不要将“非常在乎”的情绪表现出来，或者可用使用“非常在乎”的情绪误导对手。控制情绪而不是被情绪控制。
- 应该给自己设置一个心理底线，在底线之上可以灵活，底线附近应该强硬。
- 发挥自己的长处，避开自己的短处，切记不要搞反。
- 小套路很重要，知道就不会掉心理底线的坑里。
- 记住谈判力中所说，不要做立场谈判，要做原则谈判。我在之前的文章中有分析过自己，但这一次还是在这个上面栽了跟斗。
- 接上一点，我觉得自己现在是理论上来的多，践行上来的浅。以为自己知道，其实不是真正的知道，更别提做到，更新操作系统不是停留在嘴上，努力做。
- 接上，明明知道自己的谈判力不行，这样每做一次业务其实都损失了金钱，却不好好突破，而用一些不怎么重要的事情来麻痹自己，警醒这一点！
- 正确的选择非常重要。
今天又看到朋友圈有人在发《我曾其次鄙视我的灵魂》，我也发一次，大家共醒。
我曾经七次鄙视自己的灵魂
第一次，当它本可进取时，却故作谦卑；
第二次，当它在空虚时，用爱欲来填充；
第三次，在困难与容易之间，它选择了容易；
第四次，它犯了错，却借由别人也会犯错来宽慰自己；
第五次，它自由软弱，却把它认为是生命的坚韧；
第六次，当它鄙夷一张丑恶的嘴脸时，却不知那正是自己面具中的一副；
第七次，当它侧身于生活的污泥中，虽不甘心，却又畏首畏尾。
