打造少儿艺术培训领域的隐形冠军

 朋友做了10多年的少儿艺术培训，在当地算是小有名气。但企业总是做不大，也做不精不透。我也一直帮忙想办法，看怎样才能突破不死不活这个瓶颈。

教育行业好企业很多，但许多东西我们学不来，比如领袖英雄咱没有，知名师资我们请不起；品牌不知名，靠什么立足发展呢？无论什么年代，还得是拿产品说话。

如何打造产品？得用比较实用的社群。

学习小米做法，先组建一个社群，找到10个钢丝粉的家长，慢慢裂变扩大；听取社群粉丝的意见，推出解决痛点的课程，然后一起打磨，隆重上线。做社群，很容易做成死群。其实，社群是需要运营的，不付出哪有得到。群主要能给粉丝提供价值。如果哪个群有我关心的内容，我肯定会经常关注，但群里总是发一些不感兴趣的广告，一些垃圾信息，我肯定不会看，或者直接删除。再就是运营好社群，一定要让粉丝参与，一起互动是硬道理，不能搞成群主一个人的表演，至少需要发挥钢丝粉的绿叶功能。为了增大粘性，要多搞线上线下交流的活动。时间长了，自然会有效果。

这是初步设想，后来，想到了隐形冠军。

少儿艺术培训也是一个相对比较窄的行业，能否在这个相对狭窄的行业再细分出一个小胡同，打造隐形冠军呢？我的第一感觉是可行。现在就来梳理一下。

先回答这样几个问题。

什么是隐形冠军？

隐形冠军有哪些类型？

隐形冠军具有什么样的特点？

隐形冠军企业对我们有什么启发？

少儿艺术培训领域还有哪个胡同可以进入？

如何打造隐形冠军？

01隐形冠军

隐形冠军企业是指名不见经传、却在某窄小的行业里面顶峰的中小企业。也就是说企业不大，品牌不响，但在国际、国内细分市场上具有行业领导力，是个闷声发大财的主。比如，德国某某企业拥有全球卷烟机器市场的份额，是无可争议的霸主。比如生产热带鱼饲料的，它占了全球市场的份额。还比如，国内的企业，国际海运集装箱公司，它拥有占全球多高比例的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占领全球的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有港口起重机械市场。他们的方向是中小企业的发展方向。 这些“隐形冠军”公司的经验更值得我们去学习和借鉴。

02隐形冠军企业的经营模式

成功的企业往往都有着许多相似的特点。但是，隐形冠军企业在追求卓越的道路上表现出了独特的个性。隐形冠军企业最大的特点是经营专业化与区域多元化相结合，这一特点在很大程度上决定了隐形冠军企业的经营模式，而经营模式又是它们能够成为隐形冠军企业的重要基础。在现代市场竞争中，隐形冠军企业既要成为“冠军”而又能够做到“隐形”，殊属不易，因此，解析隐形冠军企业的经营模式是一个极有意义的问题。

隐形冠军企业通常是中小型企业，它们是世界市场的领头羊，但是并不像许多成功的大企业那样有着极高的知名度。这些企业之所以能成为“隐形冠军”，主要有主观和客观两个方面的原因。从主观方面来讲，这些企业一直把夺取市场领导地位作为其主要的战略目标；并且，它们乐于默默无闻，并不希望舆论宣传自己，有些企业甚至明文规定不与新闻媒体或研究机构打交道。从客观方面来讲，这些企业独特的经营模式使之具备了成为“隐形冠军”的物质基础。从隐形冠军的业务特点来看，隐形冠军企业大致有以下三种经营模式。

(一)“搭车型”

隐形冠军企业搭车的比较多。他们生产的产品，如饮料标签机、金属过滤器、书籍封面布及汽车遮阳篷等，大多数应用在生产流程中，或是包含在成品之中，通常不为大众消费者所注意。例如，美国圣朱迪医药公司是世界上最大的人造心脏瓣膜的生产企业，该公司的核心业务是为人类的心脏生产人造心脏瓣膜。为了进一步扩大产品的市场销售，该公司于1994年开创了购买西门子公司心脏起搏器的业务，并从中获取可观的利润，其做法就是将自行设计生产的人造心脏瓣膜与西门子公司的心脏起搏器配套生产，在销售自己的人造心脏瓣膜时，推销西门子心脏起搏器。该公司的人造心脏瓣膜占全球市场份额的60%，是其最大的竞争对手瑞士舒尔泽医药公司产量的10倍左右。圣朱迪医药公司的经济效益颇丰，毛利润率达到销售额的75.7%，净利润率达到43.4%。

“搭车型”经营模式使隐形冠军企业节约了大量的经营成本，这是由于它们不需要对市场的终端客户做大量的市场推广工作，节约了大量的经营成本，如市场调查、消费者需求分析，许多关于这方面的工作都由其客户承担了。许多隐形冠军企业的市场营销专业水平甚至停留在较低的水平上，因为它们只要与“车”建立密切的关系即可“搭车”前进，这样，它们就可以将全部精力用于提升自己的产品或服务的品质。即使客户需求发生变化，市场风险也是首先由“车”承担然后才会波及隐形冠军企业，从而为自己赢得应对的时间。

(二)“排他型”

企业开创了属于它们自己的利基市场，并且通过持续的品质改进以及搭建极高的市场进入壁垒等方法维护它们的市场垄断地位。一般地，这些企业生产和销售不可替代的产品，因此，常规的市场规模和市场份额的概念完全不适合于这类公司。对于它们而言，占领市场的最佳途径就是创造市场。采用“排他型”经营模式的企业，其产品必须符合两个基本的条件。第一，对于客户而言，其产品必须是有价值的和不可替代的；对于企业而言，其产品必须是独特的，而且是不可模仿的。例如，世界上有许许多多各具特色的公园，但迪斯尼乐园只有一个；世界上的手表种类繁多，但没有一种手表能与劳力士手表媲美。在服务性行业，例如在私营的银行业和旅馆业，这样的例子不胜枚举。事实上，只要建基于独特的、有价值的、不可模仿和不可替代的产品，“排他型”经营模式在任何地方都可以获得成功。

(三)“结盟型”经营模式

隐形冠军企业对外包和战略联盟等都持有否定态度，因为它们更愿意自己培育和构建经营能力，并全面掌控产品和服务的品质。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的关键技术和核心能力比通过外包和战略联盟降低成本更加重要。

但是，在特殊的条件下，考虑到文化、语言、分销等方面的差异，隐形冠军企业又会表现出很高的灵活性而与其他企业进行结盟。在开拓市场方面，尤其在目标市场难以进入的情况下，隐形冠军企业的表现并不刻板。例如，日本市场就是典型例子。由于外国企业难以打开日本市场，联盟在日本比在其他国家更常见。

03隐形冠军企业的特征

咱们自己的话说：“专精特新”。

用赫尔曼的话说，隐形冠军企业有八个特征。

一是激情。“隐形冠军”公司都有非常野心勃勃的。比如凯密特尔公司，生产表面、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就写道：“凯密特尔的是在一切有利可图的特种化学品利基市场全球性的技术和营销领袖。”总结条经验：“隐形冠军”奋斗的是要全球所领域的领袖，孜孜不倦地追逐着梦想。 

二是专注 。“隐形冠军”公司典型的说法：“是行业的专家。”有个叫的公司是生产洗碗机的，开始非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出的东西，如净水器和服务，并把产品和服务推广到全球。 

三是抓紧客户 。过于狭窄的市场定位也会带来问题，毕竟服务的客户是非常有限的。怎样弥补缺陷呢？他开始向全球扩张，全球化的经营和销售。 

四是卓越者的伙伴 。“隐形冠军”公司都非常贴近它的客户。公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的家顶级的客户，最大的一家。想全球市场的领导者者，那么客户也是全球顶级的。 

五是创新！创新！创新！ 西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概～项专利，是大公司的～倍，更优。   

六是跻身顶级竞技场。“隐形冠军”公司经常在同地区甚至同城市当中，同城的竞争上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能它们世界领袖。 

七是独一无二 。保护的专有技术和核心竞争力，会对的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。 对核心产品倾注了十二分的心血，的价格贵。 

八是强大的企业文化 。“隐形冠军”公司的员工相同等规模的企业都非常少。大企业人浮于事，而“隐形冠军”公司的员工都非常精干，生产率非常高。有强大的企业文化，对的认同感非常强，缺勤率很低。            

隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少，他们的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了，员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外，掌舵的企业家极好地延续他们的领导，CEO平均的任职时间达24年。

这些特点归纳成三个同心圆，隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，他们强调持续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注，专注是非常关键的，因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点，一个是产品的质量，另外一个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路，他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。

04如何打造隐形冠军？

“研发一流课程、培育一流教师、实施一流管理”为目标，致力于解决家长痛点，提供超乎期望的价值服务，打造在蒙古族少儿艺术培训领域的领导品牌，具有持续竞争力。

1.目标明确。态度决定一切。许多人可以喊出“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖” ，我们为什么不能？明确的目标指引着广东中山圣雅伦公司将大企业不愿做而小企业做不来，曾经让朱镕基总理操心并让老百姓烦恼的“小不点”产品——指甲钳，做成了中国第一、世界第三的“巨无霸”。我们做少儿艺术培训-----民族少儿艺术培训——蒙古族少儿艺术培训——和硕特部蒙古族、土尔扈特部蒙古族少儿艺术培训—的冠军企业。

2.专注偏执。找到一厘米大的地方，打3000米深。民族的就是世界的。“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在课程和家长痛点的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。全世界的硕特部蒙古族、土尔扈特部蒙古族——蒙古族——其他少数民族——不分种族。通过自己能提供的最好的课程鹤立鸡群，赢得家长赢得市场。极大的专注，且近于偏执。打磨最好的课程，最具有竞争力的课程，最专业的最权威的课程，这是“隐形冠军”得以成功的一个关键。克服了多元化的诱惑，限制业务范围，把自己的市场界定得很窄，在一个具体的课程和服务上形成绝对的竞争优势。

3. 互动。注重与家长和外界的互动交流。学校的发展离不开家长的支持和参与。

学校民族少儿艺术培训领域第一的市场地位也对家长产生吸引力。

学校必须努力提供优质的课程和服务，而且还必须使自己的课程和服务成为独特的和难以替代的。

着眼于与家长建立长期的合作关系。一方面，家长需要学校为其提供优质的课程和服务；另一方面，学校也需要行为忠诚和关系持续的家长。因此，创建一种长期的、稳定的合作关系，对于供需双方的生存和发展有着极其重要的战略意义。

4.创新。不一定非得钻研高科技，但一定是对客户有价值的创新。解决家长的痛点和痒点。

5. 合作共赢。敞开胸怀，大胆教育行业及相关企业、部门合作。竞争的本质就是赢得竞争，而不是把对手消灭掉。竞争并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。

6、学习。先模仿然后才是创新和成就，在自己的局部市场深耕自作。考虑回答这样几个问题，现有教育市场、艺术培训市场、少儿艺术培训市场、民族少儿艺术培训市场上的领导企业是谁？他们的好的做法有哪些？他是如何成为该领域领导品牌的？自己企业的优势有哪些？我们该学习哪些？我们该怎样改进？企业超越领导品牌的最大机会点在哪里，在成功超越的过程中，会遇到来自外界哪些方面的威胁？

7.寻找市场空白点：市场空白点、营销空白点、消费空白点。只要善于把握空白点，企业就会很快寻找到自己快速成长的空间。作空白产品。开发竞争对手暂时没有开发的关联性产品，寻找市场的机会点，这样企业开快速的把市场做大。非常可乐利用三四级市场的空白点，很快成长起来，成了抗击可口和百事可乐的民族大旗。机会原则需遵循：寻找机会比创造机会更重要：善于发现消费者的隐性需求机会。

8.关注市场环境、关注教师、关注家长。

关注员工：共创、共享。

关注竞争对手：竞争对手不可怕，可怕是你不能知己知彼，做到兵来将挡，水来土掩。

关注家长。具备对消费者见微知着的深刻洞察，构建顾客档案、顾客数据库是品牌应该遵循的基本准则。如果我们不更多的关注营销环境的变化，一味一厢情愿的闭门造车式的策划，那么企业能够走向成功就只能是痴人说梦了。

9.重点突破。组织形式的变化，考虑阿米巴组织形式；混序；赋能；股权；互联网思维。

课程重点突破。前期市场开发，一定要单品突破，把该产品做透彻，形成良好的品牌力与销售力。然后才能品丰富化。

渠道重点突破。在线教育，渠道突破是一种非常有竞争力的营销模式，企业可以根据竞争的需要，在某一细分渠道上作出优势，然后突然发力，强势突破。

对于区域性企业来说，要想快速成长，首先就是要成为成为区域强势品牌。这是因为，

一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71%以上时，这个品牌就可称为该区域市场上的垄断性第一品牌，其它品牌很难有颠覆机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30%以上时，这个品牌可称为相对第一品牌，因为第二品牌随时有可能追上来并超越第一品牌。

对于中小企业来说，局部区域强势是可以实现的，关键是企业应该如何运作。资源聚焦乃是取得成功的最好的措施，当然渠道价值链的构建，产品线的再造等都是关键。