走近伊查克.爱迪思教授，走进《企业生命周期》
在咨询公司工作最大的好处，就是学习的机会多。第一次听说企业生命周期这个理论是在2012年，在国内都找不到一本像样的书可以看，只能在淘宝上买到一本简装复印版本，作为一个听觉型的学习者，看书真的有点吃力，虽然对这个理论研究很好奇，但经常看了一部分就放下了，实在看不进去，盼望着有一天能够听到作者自己的分享。
2015年和同事一起去了美国的爱迪思研究院，面山朝湖小而美的一栋楼，坐落在半山腰，彷佛置身于世外桃源，让你真心觉得在美国做研究是一件美事，但并没有见到伊查克.爱迪思教授本尊，是我们最大的遗憾。
2017年经过杨国安教授的介绍，终于联络上了这个已经退休状态80岁的老人家，很意外沟通反馈很快，并且居然没有任何助手参与，所有邮件都是他本人回复，于是和他约定并邀请他来华做演讲，他在邮件里和我开玩笑说：“按照约定，你们预定了我的时间，需要提前支付一万美金给我，但万一中途上帝着急见我，这一万美金一定会退回给KNX的。”
2018年没有成行，因为他接受了一场手术，人很虚弱，我们没有放弃，他也没有放弃自己的中国之行，于是2019年的5月他带着助手、随从医生一起来到了中国，他说距离上一次他来中国，已经有15年了。
这些都不重要吧，重要的是他带着《企业生命周期》真的来了中国。
图片来自KNX2019年5月23日《企业生命周期》上海大师课现场我对《企业生命周期》的好奇，源自于我的孩子成长过程的探索，孩子的孕育和成长是有规律的，有无数的书籍和专家都在普及这些规律。举一个最小的例子，婴儿都会把手放到嘴巴里，无论干净还是脏的，而我在很多场合，都回看到家长毫不留情地拍打孩子的手，教育孩子“不能吃手啊，手脏，有细菌”，其实孩子在1岁以前就是通过嘴巴来认知世界的，不管什么，孩子都会往嘴巴里塞，这就是孩子必经的过程。
而企业从创立到衰败，伊查克.爱迪思教授结合毕生的实践和研究，来告诉企业家和高管们，企业的成长和人一样，也有规律可循，哪些问题的出现也是正常的，哪些问题困住了，企业就会有夭折的风险，我好奇这些规律到底是什么，会有什么样的现象和症状，让我们象养育孩子一样，清楚自己所处的企业会发生什么？
相比较整个生命周期而言，我更关注从孕育期到青春期的阶段，和我曾经和正在经历的公司发展阶段息息相关，伊查克.爱迪思教授讲到的很多特征和风险点，无一例外地历历在目，让我们喜怒哀乐过，因为很幸运也很努力地走过了这些阶段，没有在过程中夭折，公司依然处在青春期，还在继续往前走，我们才有幸感受到了过程中的酸甜苦辣咸，五味杂陈，依然痛并快乐着。
孕育期：公司将要诞生，它还只是表现为一个想法。关注需求，你想要成立的公司要解决什么需求，公司存在的意义是为了满足需求。
这个阶段的正常问题：
兴奋不已，通过现实检验
深入考虑细节
有激情并关注现实的创始人
产品导向-致力于增加价值
承诺与风险相匹配
创始人有控制力
这个阶段的异常问题：
承诺没有经过现实的检验
没有深入考虑细节
不切实际的狂热创始人
利润导向-只关注投资回报率
承诺与风险不匹配
创始人的控制极为脆弱
婴儿期：这是已经开干的阶段，领导者此时是一个独行侠，辛苦工作，拒绝授权、关注短期成效，各种身体力行，公司要做的是销售、销售、再销售，关注现金流，才能让公司活下去。
这个阶段的正常问题：
以产品为导向
质疑投资人
承诺没有因风险而被削弱
负的现金流
持续的承诺
缺乏规范管理
几乎没有规章制度
没有授权
一人说了算，但愿意倾听他人意见
会犯错
危机管理
家人支持
董事会支持
改变领导风格
短暂的婴儿期
短期贷款短期内产生效益
仁爱的专制
这个阶段的异常问题：
过早地以销售为导向
怀疑投资人
承诺被风险摧毁
预料之外的负资金流
失去承诺
过早授权
过早制定制度、规章、程序
创始人失去控制
不愿倾听他人意见，傲慢自负
不允许犯错
处理不了的危机
得不到家人的支持
得不到董事会的支持
领导风格不变或没用的改变
漫长的婴儿期
短期贷款长期内产生效益
专制
学步期：公司有了很好的资金流，销售也在增长，公司不仅活下来了，而且越来越兴旺，成功使创始人或整个公司变得骄傲。学步期的领导者不仅仅是相信奇迹，他们还想要创造奇迹，觉得哪里都是机会，盲目扩张，容易出现创始人陷阱，创始人即使公司最大的资产，也是最大的风险，公司的发展超出了创始人的能力。同时也容易出现海鸥症状，创始人既没有放权，但又厌烦管理公司的繁琐，无法关注细节，凭直觉管理公司。关注市场中的销售份额。
这个阶段的正常问题：
自信
热切
高能量
销售导向
探索还能做什么
在还不能交付的时候销售
成本控制做得不够
员工会议不够有规则秩序
没有一致的工资制度
领导者周围都是喝彩捧场的人
逐渐远离的创始人
领导者的期望膨胀
不清晰的沟通
希望出现奇迹
责任不清
公司受到批评
公司内部分裂
破裂的基础架构
有效的以人为中心的组织架构
每件事都是优先事项吗？
创始人是不可或缺之人
这个阶段的异常问题：
自负
缺少焦点
能量过于分散
销售导向，同时过早地以利润为导向
杜宇要做什么没有清晰的边界
不能保证质量仍然销售
没有成本控制
没有员工会议
员工工资过高
领导者周围是无法依赖的人
海鸥综合症
领导者的偏执情绪
没有沟通
完全依赖于奇迹的出现
没有问责制
公司面对法律诉讼
越来越没有相互的信任和尊重
垮塌的基础架构
无效的以人为中心的组织架构
每件事都是优先事项！
创始人同样是不可或缺之人，但公司颓势已经无法补救了
青春期：如何把创始人的愿景和使命变成大家的，驱动所有人一起成就公司变得很关键。而且这个时候矛盾和多变，旧时期的老人和新时代的新人思维方式的碰撞、目标多变、薪酬和激励制度多变，授权、领导的改变和目标的转换成了最主要的三个挑战，同时创始人可能会失去控制权，把公司过早地交给另外一个人管理。是最需要系统提升组织能力的阶段，无论是员工思维、员工治理还是员工能力，都需要开始介入梳理和重整，缺一不可。关注利润。
这个阶段的正常问题：
合伙人或决策者之间发生冲突
愿景暂时缺失
创始人接受组织的领导权
激励制度奖励错误的行为
忽有忽无的授权
制定了制度却没有遵守
董事会施加控制
公司与有创业精神的领导者之间的爱恨交错的关系
改变领导风格存在困难
创始人的角色被垄断和个人化
协调整合的角色被集中于某个人身上
缺乏控制
缺乏问责制
士气低落
没有利润共享制
利润增加，销售持平
这个阶段的异常问题
回到学步期，落入创始人陷阱
目标不一致
创始人离开
公司亏损，个人依然有奖金
在没完没了的权力更换中，公司陷入瘫痪
快速失去相互信任和尊重
董事会罢免具有创业精神的领导者
过度的内部斗争
领导不力却仍不改变
创始人拒绝将其角色授权给与人无关的制度
实行分而治之的管理方法
过度的、代价巨大的控制
下放利润任务，但没有能力加以管理
用过高的薪酬来留住员工
过早地引入利润共享机制
利润增加，销售下滑
在这一天的分享中，还让我印象无比深刻有三个片段：
1.开场时，伊查克.爱迪思教授让所有学员“写下你的公司面临的5个问题？”然后问大家：
“这5个问题2018年已经存在的请举手？”大约有50%的学员举手了。
“有4个问题2018年已经存在的请举手？”大约70%-80%的学员举手了。
“至少有3个问题存在2年以上的请举手？”大约50%-60%的学员举手了。
“有没有问题存在了3年以上的请举手？”大约有50%的学员举手了。
接着又问大家：“为什么这些问题持续没有解决？”
这就是企业存在的慢性问题，所有的企业都存在问题，小人物解决小问题，大人物解决大问题，没有问题的企业肯定就是死亡了。
2.还有就是下面这张图，很多学员和我一样在现场看着沉默了，都陷入了思考。
图片来自KNX2019年5月23日《企业生命周期》上海大师课现场
3.世界在变，企业一定会带来变革，而变革中发现问题，仅仅做决策是远远不够的，最最关键的是执行。伊查克.爱迪思教授现场问大家：
“荷叶上有三只青蛙，有一只青蛙决定跳到水里去，请问荷叶上还有几只青蛙？”
答案是：
“3只。因为那只青蛙只是决定跳，而不是已经跳了。”
企业的每次变革实际上是一次新的战略部署，战略再对再好，没有行动，或者没有足够的组织能力去支持落地，一切也是枉然。
图片来自KNX5月23日《企业生命周期》上海大师课现场走近了伊查克.爱迪思教授，你会惊叹他的激情和体能，尽管已是80多岁的高龄，更会感动于他历经风雨，辅导和见识过无数的顶级企业和高管之后的朴实无华和大道至简。
