创意公司为什么要按制造业生产管理？2021-10-09

华与华一直推行丰田生产方式，从2015年以来，一直请日本顾问，持续至今。2010年，我曾经写过一篇新浪博客，《如何批量生产创意，创意公司生产管理的12条华与华方法》，主要是讲创意生产的效率。今天，我想再讲一讲创意生产的“良品率”问题。

1998年刚刚进入广告业，我就说“一切行业都是咨询业，一切行业都是制造业”，比如牙膏公司，是口腔健康咨询；而广告公司呢，也是创意方案的生产制造。如何定义广告公司的产品，能改变公司的经营效益。比如，超级符号一直是华与华的拳头产品，年度品牌营销传播服务是华与华销售的标准产品，今年，我们开始集中推一个新产品“华与华品牌五年计划”。

关键在于，我们要按制造业的生产管理方式，来管理我们的创意生产。

举个例子，华与华一直强调的“不投标，不比稿”，就是一个生产经营的管理会计问题。如果参加投标比稿，假定投标五次，能赢得一个客户，那就是说，你的产量是销量的五倍。没有任何一个行业，在产量是销量五倍的情况下还能生存。比如，如果一个汽车厂的产量是销量的五倍，他每生产五辆汽车才能卖出一辆，那是根本不可想象的。而广告公司居然能生存，这真是不可思议！

产销比是企业盈利的关键，很多行业都是这样，比如服装企业，最大问题就是尾货怎么处理，优衣库能成功，就是他只做基本款，就没有尾货问题。读客图书能成功，因为他的加印率高，图书能加印，就是印刷出来的都卖光了。而很多图书公司，是把钱印成纸，运出去，卖不掉，再运回来卖废纸，化成纸浆，所以赚不到钱。生鲜店能否盈利，关键也在尾货，钱大妈成功，就是当天打折处理尾货。

其他行业的尾货都能处理，服装、猪肉都可以打折卖，最不济图书也能卖废纸。广告公司的方案呢，如果卖不掉，废纸的价值都没有。但是，广告业从来没人思考这个问题，可见这个行业，全行业是生产管理的文盲。

华与华仅仅一个“不投标，不比稿”，就能实现行业平均效率的五倍。这就是我们盈利的关键。所以，经常有些以为自己很显赫的客户来，以为可以说服我们参加他们的招投标流程，他不知道我们根本嗤之以鼻，连跟他们多说一句话都觉得是他偷了我们的钱，哪里会搭理他。

生产管理的基本概念，就是良品、次品和废品。废品是直接废了，次品如果流向市场，给顾客造成负面体验，结果比废品还糟糕。所以，抓生产管理，就是抓良品率。

制造业的良品率什么要求呢？按六西格玛标准，次品率不能超过百万分之3.4。每生产一百万件产品，只能有3.4个废品。这叫零缺陷。

我们来看看广告公司的良品率是多少吧！

如果参加投标比稿，5次得一个客户，废品率80%，良品率20%。

起步已经只有20%良品率了。

提案呢？给客户提案，一稿过，算是“准良品”，方案投放市场之后获得成功，算是最终良品。我们就不算最终良品了，就算提案交付的准良品。广告公司每次给客户提案，是不是都一稿过呢？如果你平均三次才能通过，33%的良品率，乘以前面的20%，你的良品率已经只有6.6%了。

不算不知道，一算吓一跳吧？

华与华的客户提案良品率，大概在90%，这是靠华与华方法保障的。到这一步，我们和行业平均水平，就是90%对6.6%的优势了。

内部提案的良品率呢？华与华的质量检测，是每周一的项目知胜大会，知胜，就是判断方案投放市场后，能不能获得最终成功，成为最终良品。谁来判断呢？目前所有的都是我来判断，没有我的同意，任何方案都不能提交给客户。这个良品率是多少呢？我在公司问大家，说估计是20%，平均要返工五次。

所以，在内部提案这一步，华与华的良品率降到了90%的20%——18%。

为什么我总是说：“最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。”要“一次做对，一次做全”。提交给客户的方案，我们90%能做到“一次做对，一次做全”，这是客户对我们最服气的。但是，还靠我这个铁将军把门。内部没有做到。

再往前推一步，合伙人团队、项目小组的内部提案呢？多少稿？这个问题问大家，说数不清了。数不清，我们就算10%的良品率吧！

哦嗬！华与华的良品率也降到18%的10%——1.8%了。

这还只是算整体方案。在形成方案的过程中，还有很多查资料、调研、找东西、约人……各种生产动作呢？都是只做一次吗？

累积下来，华与华的良品率，我估算在万分之一。

这就是创意公司。

创意工作本来就是这样嘛！大家说。

这是放屁！

为什么不想一想，如果我们能把良品率从万分之一，提高到万分之二，我们就能增加一倍的效益？

人们愿意相信“未来”创意可以用人工智能解决，以至于创意人、设计师都要失业；却不愿相信可以靠自己的钻研和努力，让创意生产有标准流程和良品标准，有标准作业和作业标准。而没有标准，又怎么能让机器学习？人工智能的程序怎么写？

拒绝对创意生产的标准化管理，两个原因，一个是蠢，第二个不是坏，是懒。所谓非蠢即懒，又蠢又懒。

读客在创意标准化、工业化生产上，比华与华做得更好。你可以说是因为读客的业务比华与华更简单，因为他们主要生产一个单一产品——图书封面，而华与华的产品要多样化得多。但是，我们把其中一个产品，先形成标准化生产流程也好。现在我们有华与华方法，算是有一个“标准”，但是这个标准，只是一个思想标准，没有形成工业生产的“人、机、料、法”。

我们的生产效率非常非常低，低到无耻的地步，要认真钻研工法，组织起来，才能实现事物本来应该的样子，勉强打个及格分数。

怎么钻研，就是抓5S，抓业务流程可视化改善活动，抓人机料法。