做外企项目经理的岁月

做外企项目经理的岁月

项目经理，挂了个经理，听起来牛啊，实际比较“悲催”，因为没有直接管理的资源。我在外企的时候，还是深刻感受到这个职位的不容易，大部分都是内部提拔升上去的，空降的比较少，强调对业务、技术、人都比较熟悉，认可公司的价值观，同时要靠谱，英语听说读写都需要上得了台面，至少可以日常交流，一般的中国人需要能听能说，读写自然不在话下。

比较过分的是，外企的直线经理都是会全力支持项目经理的，人性化，目的相对一致，沟通协调功底扯皮的事情相对较少，其实执行力还是蛮强的。做产品的项目团队，持续迭代，持续优化，小步快跑，覆盖全流程管理。

最近几年，可能因为不够“狼”和市场萎缩的原因，导致不少外企的盈利能力受到很大影响，尤其是传统的外企，这也让外企的吸引力逐渐下降。但我所在的外企项目经理跳槽减少，原因一是外企的项目经理其实也是管理职位，职别比很多工程师高，待遇也是不错，而且职业生涯也会不错，可以继续做高级资深项目经理；原因二是外企的项目经理其实有很多权力，老板愿意放手让你搞，话语权其实是很大的，算是强矩阵的项目经理，而且职能经理也会把你看做是管理团队的一份子。

说回自己，我在工作六年后开始做全职项目经理的，之前以资深测试工程师的身份在开发团队做组长，负责测试演进和团队管理，带三个团队（含一个外包团队），其实也有做项目经理的感觉，就像很多Scrum Master一样的感觉，因为跨功能团队产品、开发、测试、架构、文档这些角色都有人承担，而自组织能力也需要培养，有时候还是有分配任务的，不少中国同学也习惯这样，做哪个都无所谓，就像吃饭点菜“随便”，于是有些菜馆真的就推出“炒随便”这个菜的。

各个跨功能团队都有自己的Scrum Master，共有六个这样的跨功能团队（一个外包团队），我就是在这样的团队里做项目经理的，我的上面有三个职能经理，负责发展策略、招聘和团队建设，当然平时有很多机会一起讨论的。我们产品在国外也有不少四五个开发团队，客户基本都在国外，那边也有项目经理。对外包括两方面：一面是国外的项目研发团队，一面是对客户支持团队，这样的锻炼机会也是不可多得的。

我的日常工作：向下引导团队发布和需求池、向上汇报团队进展和遇到的问题、对内处理团队间的交互和分享、对外对接国外研发团队和处理客户问题等。

发布管理：当初管理层定的要求是每月至少一个日常发布，紧急发布另行处理。针对每个发布，制定发布里程碑，包括需求内容确认、开发计划、里程碑时间、依赖关系、关键路径、团队容量评估等。举个例子，比如我们是每个月最后一周周三发布，那什么时候开发完成（Code Freeze），什么时候拉出发布分支，什么时候测试完成，团队间的依赖都必须梳理清楚。当然，各个阶段完成的标准和检查方式，都需要明确，比如完成的定义，具体完成的情况，站会了解还是专题会议，沟通方式，也需要把握。敏捷强调参加站会了解最新状态，这样可以减少打扰团队成员的时间。

流程制定：包括开发流程、测试流程、缺陷流程、支持流程、审查流程、升级流程、三方软件管理流程等，其实流程有时候是为团队服务的，敏捷不是强调个体和交互胜过流程和工具嘛，但对于新人来讲，或者对于曾经积累的经验，还是有必要留下来的。流程是为人服务的，可以作为日常工作的参考，对于企业客户来说，有些东西还是必不可少，比如有些客户强调一切改动都需要文档化，偶尔的扯皮还是很有用的。

沟通管理：团队内部的Scrum“四会”可以选择参加、与产品经理沟通协调需求池和优先级调整、与跨功能团队的关键干系人（产品、组长和核心成员）沟通项目和跨团队问题的Scrum of Scrum、向上汇报项目进度和改进条目、与大团队同步项目进度、大团队分享组织和点赞、对外分享支持，都属于沟通管理的范畴。管理好上级，协调好团队，同步好事情，沟通的方式，其实都很重要。

持续改进：不管是迭代演示，还是回顾会议，还是日常状态同步会，对于产品和流程来说，改进都是需要持续的。其实，更重要的是引导团队一起创新改进，形成氛围，无论是产品、流程还是专利，都是鼓励的。不怕一时犯错，就怕不总结持续犯错。包括会议效率、团队效率、处理紧急事件的方式方法，都可以通过复盘来不断提升。

闭环思维：对每次会议需要跟进的事项，可以根据日、周、月等方式进行跟进，持续跟进项目层面的改进，同时跟团队更新跟进条目进展，形成行动闭环和沟通闭环。制定可行的行动，找准合适的人进行合适的授权。

风险管理：随时具有风险意识，不管是技术上的、时间上的、流程上的、环境上的，都需要全面管控。遇到问题想办法，多角度思考怎样降低或减少风险。以日常checklist为根基，以应对措施准备，加班加点处理也是常事，最好是有备无患。主动发现风险，有备无患，每日回顾，随时随地管理风险。

团队发展：指导团队发现，通过组织实践社区分享个人经验，发现和培养接班人，正向思考团队成员，通过正式分享和点名来宣传正面典型的团队和个人事宜。通过标杆树立典型，自我激励，最大化团队个体的能力、技能、知识、个性，让他们融为一体。对团队成员，发现亮点，尤其是与战略相关的点，同步领导，到位点评，让其他人知道该同事的要点。

数据统计：用数据说话，不管是团队效率，工作安排，还是缺陷统计，持续集成效率，单元测试用例数目，高级工程师数量，入职和离职人数，都可以通过日常的数据分析得到，这也是很多汇报和提升的基础。立足于数据，基于数据分析结果，探究其原因，可以在不断迭代和演进中找到数据支撑，发现风险点和进步点，我们是不是有变得更好。

全局思维：对每个需求的价值都需要站得高看得远些，从大组织的角度看，驱动组织变革。可以多角度学习高层的策略，以及怎样把它落地，分析“然”和“所以然”，从多快好省等视角提升效率和质量，看看从哪些角度可以体现到战略，找到这些点，并逐步大力。不同阶段的战略也会不一样，比如一个新建的团队，团队基本技能培养更重要；而对于一个成熟的团队，更大话语权和更多领域则是期望的。

当然，这里提到的不是工作的全部，比如日常邮件处理，紧急事项处理和汇报，硬件资源购买，对外沟通分享和应对等，都比较少涉及，后续也争取用例子支撑。只有持续学习、持续分析、持续改进、持续提升，才能做一个更好的自己。积极主动地思考工作方式，主动解决问题，走出舒适圈，每日反省，要事第一，做正确的事情。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。